의류 업계의 소비 업그레이드는 어떤 방향이 있습니까?

업종의 소비 업그레이드는 어떤 방향일까? 제품 뒤에는 어떤 논리일까? 창업 과정에서 어떤 고민이 있을까? 창출 (DIG)과 미테스크 (DIG)가 주최하는 1기 상장회사를 폐문회의에서 파라티클 (Particle)의 보물과 Fever 창시자 9인9근을 창시한 서소니 (제23연합 창업자 창업자 시걸, 수희국제창업자 송평이 그들의 관점을 나눈다.

Particle Fever 창시자 9근

왜 Particle Fever 입자 열광인가요?

세계 의상 모자망에 따르면 현재 전문 운동은 이미 매우 뜨겁고 모두가 볼 수 있는 추세다.

나는 예전에 하버드법학원을 졸업했고, 법률과 수학에 관한 것만 읽었다.

나의 파트너 는 임해라고 불렀는데, 북복 이 처음으로 뉴욕 파슨스 에 들어갔다

대학원 석사 학위 중국인, 그의 졸업 작품은 레이디 (Lady)와 크게 협력해 양의 의상을 하기로 했다.

나는 운동하는 것을 비교적 좋아한다. 복장 같은 종류에서 운동은 우리의 모든 취미를 결합시킬 수 있기 때문에 우리는 운동이 실험장을 입는다.

우리는 항상 복장을 하는 것 외에도 일부 예술 장치를 만들어 영상을 만들 뿐만 아니라, 어떤 제3자 서비스업체도 없고 모든 것은 자기가 만든 것이다.

실천 도로에서 어떤 구덩이를 만났습니까?

가장 큰 문제는 팀이라고 생각합니다.

일부 직원들은 회사가 막 설립할 때 불러왔고, 그땐 회사를 구하기가 어려웠고, 그도 오랫동안 (어울리지 않아), 교체를 결심하지 않았고, 이곳에는 용인도가 있을 수도 있다.

최근에도 우리는 줄곧 사람을 베고 새로운 사람을 모집하고, 모든 과정을 규범한다.

우리는 현재 효율이 매우 높고, 모두 30명, 15개 옷간, 15개 소위 business 부문이다.

많은 사람들이 우리가 이렇게 많은 사람들만을 믿지 않는다. 왜냐하면 우리가 많은 촬영을 할 수 있기 때문에, 천고양이가 운영하는 것도 자신이 책임지기 때문이다.

나는 효율이 가장 중요하다고 생각한다.

첫 번째 사람들은 장래에 팀을 이끌어갈 것이기 때문에 창업회사에 대해서는 특히 중요하다.

창업이 힘들고 몸이 좋다는 것이 가장 중요하기 때문에 운동을 해야 한다.

하다

소매를 하는 것은 다르다. 브랜드는 오늘의 아이템을 논리적으로 분석하기 어렵다. 반은 감각, 반은 타고난 유전자일 수도 있다.

이 부분은 네가 피곤할 때 직감력 판단력이 떨어질 수 있다.

이것은 내가 줄곧 이론을 가지고 있는 것이고, 나는 즐거움을 느꼈던 상태에서 직감의 판단력이 최강했다.

제품의 품질 수준을 어떻게 결정합니까? 원가 계산 후 어떻게 가격을 정산합니까?

나는 특히 상품 (기획) 을 중시하고, 외국의 브랜드에 비해 이 부분은 중국에서 매우 형편없다.

우리는 단브랜드이고, 우리가 하고 싶은 것은, 세계의 모든 스포츠 브랜드와 다르다.

우리는 현재 전국에서 경로를 만들고 있으며, 첫 번째 원칙은 나의 이 라인을 고려하는 제품은 디자인에서 우리의 마음을 만족시킬 수 있다.

어제 제품 회의를 열었는데, 이 20건 안에 하나가 없어진 것을 느끼지 못했는데, 우리 회사 세 명의 파트너들이 눈에 띄면 오늘이 뭐가 없어진 것 같아.

이 물건은 천분으로 해석할 방법이 없다.

우리의 판매량은 매우 좋다.

천고양이 플래그숍, 여름에는 단가가 600원, 겨울 1500원, 올해는 유일하게 반기 한 번 618, 기본적으로 큰 재고가 없다.

이 기초에 있는 아이템의 조회율은 15일 앞당겨 판매하는 것이 맞을 것인지, 이 물건은 많이 살펴봐야 한다.

이게 왜 브랜드가 최소 3 시즌 이상을 해야 하는데, 왜냐하면 당신의 앞 데이터가 정확하지 않다는 분석이 정확하지 않기 때문이다. 당신이 시즌 때 이 제품을 밀었거나 트렌드에서 아니거나, 새로운 모델로 돌아가면 또 폭발할 수 있기 때문이다.

그래서 많은 것들을 종합적으로 고려할 때, 나는 이미지의 비율, 기본적인 비율을 정한다. 나는 이 업계에 대해 너무 잘 알고 있으며, 스포츠 원단을 포함해서 무언가를 개발하기 때문이다.

나는 기본적으로 나의 아이템을 알 수 있다. 예를 들면 스키니츠, 스포츠 속옷은 어느 가격의 원가, 그리고 나는 소비자의 한쪽을 보고, 그의 아이템 소비 습관이 얼마나 높다고 생각한다.

예를 들어 직남, 그는 남자의 운동반팔을 사는데, 그는 보기가 좋지 않다고 생각했다. 그럼 너는 반팔 같은 품목에서 800원까지 900원짜리 아이템을 할 필요가 없다. 너는 또 할인하지 않으면 팔리지 않을 것이다.

그래서 우리 는 종합적 으로 나, 한 시장 부문 사람, 한 디자이너, 운영 총감 네 명 이 함께 결정 했 다.

이 작고 아름다운 장사가 얼마나 이루어질까? 독립적인 브랜드로 성장할 수 있을까?

나는 누구가 되고 싶지 않아, 나 혼자만 해.

대부분의 회사의 실체산업은 융자를 필요로 하지 않는다고 믿고 펀드에 LP 를 해주면 될 것 같습니다.

융자가 필요하면 돈을 벌지 않고 융자해야 하니 욕심이 크다는 뜻이다.

만약 네가 욕심이 크지 않다면 내가 작고 아름다운 일을 할 것이니, 나는 오늘 내 모든 사람을 살릴 수 있고, 또한 잘 살고 있다.

다들 운동을 하고 싶다고? 바로 이 시장이 커서 의상 분야에서 매우 크다.

나는 일반 패션 브랜드보다 조금 더 높다고 믿는다.

작은 아름다움이란 무엇입니까? 나는 매우 비판적인 사람이고, 나는 어떤 언어도 자신의 정의가 있다고 생각한다. 그것은 객관적인 것이 아니다.

나이코는 내가 매우 존경하는 회사여서 개발력이 매우 있다.

그것은 60몇 년을 했는데 여전히 유행을 이끌었다.

그러나 나는 오늘 나이키의 CEO 가 중국에 온다고 믿는다. 그는 자신의 대중 브랜드라고 인정하지 않을 것이다. 그는 자신이 작고 아름답다고 말할 뿐만 아니라 독특한 그는 남다르다.

그 다음에, 왜 작고 아름다운 정의를 말하는지, 나는 브랜드가 가장 좋아하는 것을 할 것이라고 믿는다. 만약 자신의 취향에 어긋나는 브랜드를, 당신은 영원히 사람을 움직일 수 없는 나의 관점이다.

두 번째, 나는 너의 브랜드가 상업수익에서 얼마나 성공했든, 너는 영원히 너의 브랜드 조성부문을 찾아 소화할 것이라고 생각한다.

당신의 차이는 계속 유지되고, 상업세계로 번역하면, 당신의 프리미엄 권이 어디입니까.

브랜드를 만드는 것은 플랫폼과 전혀 다르게, 플랫폼을 만드는 것은 부침과 같다. 당신은 넓을수록 큰 음식을 작은 것을 먹어야 당신의 한계 수익이 높아진다.

하지만 브랜드를 만드는 것은 아니다. 브랜드를 만드는 것은 못처럼, 바로 이 큰 떡 밑의 못이다. 네가 먼저 이 시장에 들어가야 한다는 것이다. 즉, 너의 차이화는 먼저 이 시장을 끌어당기는 사람들을 먼저 끌어들이고, 먼저 고객이 있는 후에 당신은 이 동굴에서 더욱 깊어진다.

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성공한 경험은 복제할 수 없지만 실패한 경험은 대다수다.

나는 이렇게 말할 수밖에 없다. 매일 일을 잘하면 된다. 만약 결과를 너무 생각하면 소용이 없다.

나는 중국인이 어려서부터 매우 나쁜 습관이 있다고 생각한다. 논리적 사고훈련이 너무 많지만, 직각, 정취, 브랜드 조성 능력에 대한 교육이 매우 부족했다. 오늘 APPP가 보기에 괜찮았고, 나는 돈을 융합하면 100개의 APPP가 가지만, 브랜드를 선택할 사람은 없다.

왜? 브랜드의 배급능력과 심미교육의 부분이 너무 많아 논리적으로 해결되는 것이 아니다.

오히려 이 부분은 장래에 가장 기회가 있는 것 같아요. 어려울수록 우리가 독점하는 일을 좋아하기 때문에.

나는 이렇게 생각한다.

산소 창시자 서샤니

왜 산소를 만드세요?

나와 나의 팀은 이전에 옷을 만들어 본 적이 없다. 모두 인터넷 업계의 것이다.

왜 우리가 나중에 속옷을 만들었는지, 사용자와 한 브랜드에 신뢰감을 느끼고 싶기 때문에 속옷의 신뢰감이 더욱 친밀해졌다.

나는 방금 귀국할 때 가게에 가서 속옷을 사러 가는 것이 좋지 않다.

들어가자 아줌마는 물건을 팔려고 먼저 니 시즈를 목측한다. 너무 크면 경멸하는 입맞춤이다. 너무 작은 그녀도 마찬가지다.

다들 몰랐는데 엄마는 사실 많이 모르면서 점원의 우세로 변했다.

점원은 이 우세를 지나치게 이용할 수 있다. 네가 이 옷을 입는 것이 적합하지 않다고 말하자면, 그녀는 하드웨어에 들어가서 입어 주려고 하니, 네가 이 속옷이 적당하다고 생각하니.

그래서 내가 중국에 90%를 만난 여성이 입문하자마자 75B라고 말했지만 실제로는 절반 정도밖에 안 되는 사람이 이렇다.

나는 모두가 이 품종에 대한 개념이 없을 때, 당신은 속옷을 하나 사면 치약을 사거나, 아니면 카테고리를 하나 사거나, 완전히 표품으로 삼아 산다.

여성이 물건을 사는 것은 실질적인 수요 때문이고, 다른 한편으로는 정신적 차원이다.

이 브랜드는 그녀를 알아야 한다. 그녀의 감정상의 하소연을 알아야 하고, 심지어 그녀는 예뻐지고 자신감이 변하게 하는 등.

하지만 현재 시세의 속옷 브랜드는 대부분 이런 점을 하지 못했다.

우리가 이 일을 하는 것은 속옷을 내용을 통해 생활화를 통해 관심을 표현하고 싶은 것이다.

첫 발육은 뭘 입어야 할까? 데이트는 뭘 입어야 할까? 여행은 뭘 입어야 할까? 우리는 여자들에게 이 일을 중시하고 싶어서'전기상 +내용'을 선택했다.

처음에는 APP 형식으로 올해 3월 천고양이에서 가게를 열었다.

어떻게 구매 모드로 속옷을 만들 생각을 해요?

창업 반년 동안 우리의 모델은 일부 투자자들에게 인정되지 않았다.

하지만 우리는 고객 수요에서 출발한 것이고, 예쁜 것은 젊은 여자에게 매우 중요하다.

모티브, 조화형 속옷을 모아 재미를 보게 했다.

하지만 현재 중국의 속옷 공장에서는 속옷 재고만 조정하면 수천만 건으로 동질화가 심해 무섭다.

제품의 동질화는 일단 심각해지면, 바로 당신의 가게가 아무리 배치되더라도 젊은이에게는 흡인력이 없다.

그래서 산소의 전략은 국외의 풍격을 판이하게 흡수하여 새로운 속옷 세계를 열었다.

사실 이렇게 하기 위해 우리도 큰 대가를 치르고 있다. 소매 규율에 맞지 않아 대중화도 아니다.

현재의 속옷은 전통 업계의 4대 브랜드가 있는데 어떻게 이 국면을 깨뜨립니까?

이 문제는 너무 크다.

현재 보기에, 속옷 공급 사슬은 의류의 공급 사슬과 완전히 다른 것으로 보인다. 나는 일부 의류 업계의 기술 노동자를 사용해 봐도 안 된다. 보조 따위, 프로세스가 완전히 다르다.

그래서 좋은 일이기도 하고 좋은 일이기도 하고 좋은 일이기도 하고, 같은 작은 창업회사도 있고, 혹은 디자이너나 머리를 맞대고 내 속옷 브랜드를 만들지 않았을 것 같다. 우리도 겁내지 않았을 것 같다. 하지만 우리가 크게 발전할 수도 있고, 일정한 도전과 어려움이 많을 수도 있고, 실제적인 공급 사슬에 어려움을 겪을 수 있는 어려움이 있다. 이것은 내가 지금 몇 가지 협력을 통해 개선할 수 있는 방법이다.

옷 둘 셋 합동 창시자 왕보물

왜 옷을 둘 셋 넣을까요?

창업은 사실 반상식, 역인성의 한 가지이다. 창업이 너무 고생하기 때문이다.

내가 투피스를 넣은 것은 내가 원래 2, 3의 투자자였기 때문이다. 한 달 후에 내가 자신을 던져버렸기 때문이다. 이것은 나에게 매우 큰 결정이었다.

나는 방향을 선택하는 일이 선택되기 전에 당신은 매우 복잡하게 얽혀야 하고 많은 것을 생각해야 한다고 생각한다.

우리가 이 일을 하려고 하는 것은 여학생을 너무 많이 봤기 때문에, 그들의 옷장은 70,80%의 옷을 그다지 입지 않고, 반은 카드도 벗지 않았다.

미국의 데이터는 한 여성이 매년 64벌의 옷을 사야 하는데, 거의 6번의 옷을 던질 정도로 큰 고통이다.

잡어는 하루에 3천만 원짜리 옷이 팔리고 있지만 거래성이 낮다.

그래서 어떻게 한 방식으로 이 효율을 높일 수 있을까, 더 적은 가격으로 여성들이 더 많은 옷을 입게 할 수 있을까.

그래서 우리는 전국적으로 세계 최대의 공유 옷장을 만들 수 있다는 생각에, 이 옷장은 매일 이용, 옷의 가장 효과적인 옷을 더 많이 입게 하는 것이 아니라, 당신의 집 옷장에 누워 있는 것이 우리의 초심이다.

임대에서 파는 전략 출발점은 무엇입니까?

이것은 우리의 중요한 전략 결정이다.

이 일은 사실 당시에 많은 도전을 받았고 내부에 반대하는 소리가 많습니다. 우리는 임대 회사인데 왜 팔아요? 우리 초심과 어긋나지 않아요? 우리가 이렇게 빨리 자라서 옷이 모자라는데 왜 옷을 팔아야 합니까?

우선 세는 파는 것보다 파는 비즈니스 모델이 더 좋다.

현금 매출이 빠르고 모리가 높아 상대적으로 환류시간이 길기 때문이다.

만약 팔 수 있다면, 영원히 팔고, 차를 빌려 차를 파는 것보다 더 좋은 비즈니스 모델이다.

하지만 많은 사람들이 빌린 수요는 성립되지 않는다는 의문이다.

전 세계 어떤 업종은 임대 모델로, 임대 모델로 사는 것이 없다. 임대 없이 살 수 있기 때문이다.

차를 렌트하는 이유는 사려고 하지 않는 것이고, 당신이 세를 사는 것보다 계산하는 것보다, 네가 임대할 수 있기 때문이다.

그래서 사실 임대에서 이 일을 사는 것은 이성적으로 말하면 성립되지 않는다.

하지만 왜 우리는 이 일이 합리적이라고 굳게 믿는 것일까? 이유는 사람이 충동적이기 때문이다.

한 여자가 옷을 빌려줄 때나 그녀가 사는 순간, 사실 모두 이성적이지 않다.

우리도 사용자의 이 심리를 파악하고 있다. 이런 낮은 문턱을 임대하는 방식으로 사용자를 끌어들이는 방식으로 매달 우리 플랫폼에서 평균 12점을 세낼 수 있고 매년 140점으로 옷을 입게 되면 충동적으로 10여건을 살 수 있기를 바란다.

우리는 여학생의 충동을 파악하는 심리이다.

이 일은 사실 지금 뒤돌아보는 것이 매우 중요한 전략적 결정이다.

당신이 시도를 할 때마다, 팀에서 많은 목소리가 너를 반대하는 것이다.

그러나 경쟁자는 순차적으로 진규를 지키고, 너만 갑자기 관례를 깨고 다른 일을 한다.

리스크와 보답은 정비례로 이루어졌고, 모두 옷을 팔 때 첫 번째로 뛰어나와 임대 의상을 말하였다.

모두가 우리가 멍청하다고 느끼고 마지막까지 정말 멍청할 수도 있지만 우리가 이 일을 한다면 바로 장벽이다.

35년 후, 옷 임대료는 어느 정도까지 발전했습니까?

모두가 우리에게 이 문제를 묻고 있다.

중국 전체 여장 규모는 대략 1조억억이다. 우리가 먼저 하는 것은 12선도시에서 35세의 화이트칼라, 약 3천만명.

내 개인적인 생각은 3년에서 5년까지 12선 도시에서 10% 로 삼백만 회원이라는 것이다.

미국 Rent The (Rent The) 씨와 비교하면 2009년부터 지금까지 8년까지 설립되었지만, 사실 Uber 등처럼 큰 회사로 변하지 않았고, 이 안에 근본적인 차이는 없었고, 두 가지 예를 들었다.

중국의 전기상들은 왜 미국 전자상보다 잘 합니까? 중국의 배달시장은 미국 외매 시장의 30에서 50배나 됩니까?

핵심의 차이는 두 가지, 첫 번째는 인력 원가, 두 번째 도시 밀도, 이 두 사람은 두 분야의 발전을 결정했다.

전자상들이 미국에 있는 인프라가 매우 비싸고 인력 원가도 비싸 배송의 원가가 높기 때문이다.

소매 본질적으로 상품 유통절보다 원가 때문에, 도대체 모두 함께 한 곳 shopppingmall의 소매 효율이 높기 때문인지, 배송 효율이 높다는 것은 본질적으로 이 일이다.

하지만 중국에서는 한 도시에서 빈부 격차가 있어 배송을 초래한 것은 전기상과 배달이 합리적으로 바뀌었다.

미국에서는 이것이 성립되지 않는 것이며 유통비용이 너무 높아서.

합리적으로 우리 모드에서 임대 유통은 두시, 하나는 택배, 두 번째는 세척, 세척 원가 중 절반은 인력, 그래서 나의 원가 중 70%는 인력 원가.

이 원가 중국과 미국의 차이는 1 대 6, 중국의 택배 비용은 미국 택배 비용의 6분의 1에서 7분의 1로 시효는 미국의 2배 이상이다.

그래서 원가 면에서 중국이 이 일을 하는 합리성은 미국보다 더 합리적이다.

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장쑤 성

왜 비단솔을 만드세요?

나는 원래 의류업과 전혀 관계가 없었는데, 이전에 인터넷 회사에서 2010년부터 의류 업계에 입사했다.

당시 내 친구는 타오바오 매장이었기 때문에, 내가 들어가고 싶을 때 여장을 선택했다.

여자들은 신선한 것을 특히 좋아하고, 브랜드는 노화되고, 새로운 물건은 끊임없이 나온다.

여장은 비표적, 개인화의 물건이다. 그것은 내가 작은 백으로 삼는다는 뜻이다. 만약 등록금이 비슷해지면 내가 기회가 있을 수도 있기 때문에 그때 그 품목으로 진입했다.

이후 전자상업계는 소셜네트워크와 내용이 커다란 변화를 일으켰고, 우리는 왕홍전기상으로 전환하고 의견을 융합시키는 리더, 내용, 소매 내용의 전자상과 MCN 회사로 자리매김했다.

많은 사람들이 왕홍이 생각하는 것은 무료 유량이지만, 사실 유량은 왕홍 모드 우세의 결과 중 하나로 본질적으로 왕홍 브랜드가 소매업체의 조직 변혁을 이루고 인터넷 유전자의 소매업체로 바뀌었다.

어떻게 대폭금을 정의합니까?

처음 시작할 때 우리는 일반 타오바오 브랜드와 마찬가지로 어떻게 하면 된다.

나중에 이 업계에 대해 다시 사고하여 다시 빗질하다.

당시, 본질적으로 소매업이었기 때문에 타오바오 위에 타오바오 가게를 열었다. 본질은 소매를 하고 여장 소매를 어떻게 해야 가장 효율적이라고 생각했다. 나중에 두 핵심 자원은 한계가 있다고 생각했다. 선상에서든 매일 가게에 들어간 사람은 한계가 있다. 두 번째는 그들이 들어온 후, 우리는 그들에게 제공하는 SKU 는 한계가 있다.

두 개의 유한 자원 가운데 회사가 아무리 커도 제품의 특정 기회는 제한이 있다 하더라도, 어떻게 효율을 가장 높게 만들어 생산율이 가장 높았는가? 사실 소위 폭금이라고 할 때 타오바오는 누구나 다 알면 폭금이 되고, 문제가 터지는 게 무엇인가? 모든 매장이 이 이 문제를 생각해 본 적이 있다. 타오바오 안에서 검색해 보면 판매량 순위, 전세 페이지에서 가장 많이 팔리는 게 폭발적인 금액이다. 모두가 그렇게 했다.

그러나 사실 이 논리가 성립되지 않았는데, 많이 팔렸기 때문에, 잘 모르는 사람이 돈을 많이 부었는지, 1천만 개를 부수고 5만건을 팔았는데, 2백 원짜리에 비해 5000원짜리 팔았는데, 사실 후자의 5000건은 대포였다.

판매량에 따라 볼 때 폭발금을 판단할 수 없다. 실제 폭행은 효율이 가장 높기 때문이다.

이 정의를 찾은 후 업무 차원에 떨어졌을 때 데이터 모형을 만들어 폭금이 무엇인지 정의했다.

이어 데이터 방식으로 한층 더 해보자.

두 가지 결과로 비교해 보면, 나는 처음 여장을 할 때, 앞이 망가졌는데, 나중에 1년이 걸렸는데, 2011년 말에는 10만 위안이 새 가게를 만들었는데, 1년 만에 타오바오 10위안을 해냈다.

당시 매일 78만원을 팔았고, 한도의집보다 높았고, 바람투를 받지 않았고, 대출도 없이 10만원을 썼다.

타오바오 여장 매장은 적어도 100여 만원이 된다. 사실상 우리는 두 번째 가게를 할 때 팀원들이 원래보다 적다고 해야 한다. 예전보다 돈이 더 약해졌는데, 돈이 원래 없구나. 그런데 왜 1년 동안 100만여 개에서 10위까지 되는 것일까? 원래 모형으로 정의하는 것이 가장 좋은 금액이나 효율을 바꾸는 것이 가장 좋은 금액이다.

하나님의 시각으로 일을 하고 있는 것과 비슷하다. 전체 인터넷 스타일의 그림은 10만개, 다른 사람들은 모두 멍하니 있는 상태로 판매량 순위로 우위를 할 수 있다.

하지만 매달 가장 소박한 10개는 어떤 금액인지 알기 때문에 각 금액의 변현 효율이 높아 전체 점포의 동점판매와 소장률도 매우 높다.

당시 일반적으로 비교적 좋은 점포는 소장률이 정상적으로 5 ~6%, 우리 가게는 15%, 3배로, 평균 100명이 들어오면 15명이 우리의 가게를 소장하고 있다.

평판매율을 전환하는 것도 당시에 그 가게는 재고를 고려하지 않아도 된다. 예를 들면 이 가을에 재고가 있다면, 충격을 받지 않아도 된다. 그 그림의 변현 효율이 너무 높기 때문에 사용자가 그것을 볼 때 인상이 강했다.

처음 창업부터 오늘까지 어떤 방법론은 존재할까?

나중에 형성된 경험은 모든 것이 반드시 문제가 있다는 것이다.

옳고 그른가? 알고 싶지 않다면 생각할 필요가 없다. 틀림없다.

두 번째는 우리 팀과 기업 발전과정 중 한 가지 일이 3개월이 넘으면 반드시 멈춰야 한다.

3개월이 해결되지 않는다면, 거의 해결할 수 없다.

이 핵심 인물이 틀리거나, 아니면 이 핵심의 방법이 틀리거나, 어쨌든 네가 계속 이어가면 시간을 낭비하는 것이 틀림없다.

3개월이 되면 해결되지 않고, 다시 사고, 방식이나 방법을 바꾸기.

세 번째는 어떤 전통도 고려하지 않는 것이다.

다른 사람이 어떻게 하든 권위가 어떻든 전혀 고려하지 않고, 바로 밑바닥이 완전히 청산되었다.

가장 핵심은 외부인이 모든 일을 관대하는 것이다.

D2C 창시자 시력

D2C 왜 해요?

나는 당시 D2C 를 하는 이유는 매우 간단하다. 왜냐하면 자신이 한 군데 가서 물건을 사고 싶지 않기 때문에 많은 선택을 원하지 않기 때문에 다른 사람들이 나를 골라 사면 된다.

그래서 매수점을 많이 돌아다녔고, 국내외에서 왜 나를 쉽게 살게 하는 게 하나도 없다고 생각했어요. 환경뿐만 아니라, 가격도 가벼운 곳이고, 못 봐서 혼자 하고 싶어요.

그때도 업계에 대해 무지하게 디자이너 협회를 찾아 이 선배들과 호흡을 맞췄다.

그러나 나중에 선배들이 만든 것을 발견하고 패션업계는 인정을 하지 않았고, 나는 상표가 달라지지 않았다고 생각했다.

심지어 소위 디자이너란 소위 디자이너, 직접 밖에서 재고로 팔아 달라고 하는데, 우리는 속상해, 돈도 벌고, 매일 6070만 개의 영업액이 있는데, 이 일은 내가 하고 싶은 일이 아니라는 생각이 들어서 닫았다.

나중에 이 일부 디자이너와 전혀 협력하지 않았는데, 그들은 사실 작은 테두리로 설계된 제품은 젊은 소비자들이 추켜올리는 것이 아니다.

외국의 브랜드를 추첨하는 사람들이 많은 것을 보고 해외로 가고, 프랑스 이탈리아, 구매, 분석하러, 다른 매수점이 중국에 어떤 브랜드를 가지고 있는지, 우리가 구매할 수 있는 것을 구매하고, 그리고 이탈리아 건축사가 항저우에서 한 공간을 뽑았고, 특별한 개념을 가지게 되었기 때문에, 개념이 있어서, 탐색적인 감각이 있기 때문에 고저분고분하다.

사람들이 내 가게에 놀러 와서 하이힐을 신고 넘어졌고, 나는 6만 위안을 배상하였다.

개업 당일은 특히 좋고, 백만여 만원을 팔았는데, 나는 이 일이 결국 믿을 만하다고 생각한다.

이 시장은 겨우 몇 개의 가게인데 우리는 매우 큰 공간을 가지고 있다.

그 결과 다음날 영업액이 급전진하고 뒤에는 사업이 거의 없었고, 현지의 일부 방송사들이 옷을 빌려주는 장소로 전락했다.

이 일은 위명제라고 하면, 그 일을 성사시키면, 그 전에 한 일은 이미 이루어졌고, 남의 100여 년 동안 회사, 자원과 돈이 우리보다 훨씬 많습니다.

모두 대리 구매, 구매 가격이 매우 싸고, 외국의 전당급 브랜드는 모두 표품에 속하여, 우리와 같은 배에 있지 않아, 그들은 중국의 시장을 위해 허리를 굽히지 않을 것이다.

마지막으로 우리는 일부 중국의 신예 디자이너와 합작할 것을 선택했다.

그들은 그때와 마찬가지로 모든 것이 없고 이름도 없다.

우리가 합작한 많은 디자이너들은 매우 미숙한 것이다. 즉 이 디자이너들은 자연성장환경에 던져 버리기 어려울 것이다.

우리는 독립 APP 를 하고 경동, 천고양이를 선택하지 않았고, 우리는 이 루트가 우리와 맞지 않았음을 발견했다.

우리도 웨이보 이런 소셜미디어에서 유량을 얻지 않았고, 우리는 마케팅을 더 많이 한다.

폭행금은 몇 년 동안 나를 흥분시키는 유일한 일이다.

최근 몇 년 동안 우리는 특히 타오바오 검색 규칙 아래에 속하지 않는 이른바 대풍금을 만들어 패션권의 대거리 골목을 풍미하고 항주, 베이징, 상하이 등지에서 늘 우리가 팔고 있는 ‘폭발금 ’을 입고 있다.

다행히 우리가 이 대금을 놓치지 않았고 이 디자이너들과 함께 일을 해냈다.

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상품을 만들 때 어떻게 가격을 정찰합니까?

약간의 나는 우선 홈을 토로하고 싶다. 나는 경로를 보고 정가를 지켜보는 사람들보다 10배, 오늘은 고양이 위에서 2.5배에서 7배, 같은 제품의 가격은 다르다.

우리가 소매를 하는 것은 사실 원가 위에서의 격차가 그리 크지 않아 이 과정에서 우리는 줄곧 디자이너가 합리적인 가격을 정하고 있다.

일부 중국 디자이너들은 가격을 낮출 수 없다고 판단할 수 있다. 가격 고저 상징 브랜드의 지위로 인해 실제를 벗어나 훨씬 높을 수도 있다.

방금 말한 것처럼, 시즌 시즌이나 시즌 2를 거쳐 시장검증 이후 복귀 이성이 시작된다.

나는 상품의 원가를 본 적이 없다. 품질을 낮추어 원가를 줄이지 못하기 때문에 우리는 효율을 높일 수밖에 없다.

또는 구매 규모를 크게 늘리거나, 어떤 공예를 높이지만, 품질 위에는 아무런 변화가 없다.

예를 들어 우리가 작년에 광섬유로 발광한 옷을 만들었는데, 그 옷은 중국에서 개발되지 못하고, 많은 사람들이 모방하여 모방하는 것도 매우 비싸고, 우리 이탈리아의 원단을 사와서 1미터는 거의 900원짜리로 팔았는데, 나는 이 옷은 1000여원밖에 팔지 않았고, 매우 양심의 가격도 3천 벌을 팔았다.

하지만 같은 패딩은 우리 단식 패딩은 억을 팔 수 있고, 체량은 크지 않지만, 모리는 매우 높고, 패딩은 적어도 2천여 위안의 이윤이 있다고 할 수 있다.

따라서 우리는 사용자의 감수가격에 따라 정가를 정하는 것은 별다른 특정 회사대로 하지 않고 특히 일정 가격 이상이 되었을 때, 정말 템플릿이 설명할 수 있는 것은 아니다.

수희 국제 창시자 송평

수희 국제

내가 제일 먼저 강소의 작은 도시의 염성에서 창업하기 시작했는데, 그때는 여러분과 다릅니다. 모두들 졸업을 시작하고 창업하기 시작했습니다. 저는 아이를 낳고 시작했습니다. 특히 어린이라는 것에 흥미를 느끼고 있습니다.

당시 강소염성 에서 가장 잘 만든 아동 브랜드는 70만 점유액으로 3년을 걸렸고, 당시 두 아동복 브랜드를 3천만 원 정도 달렸고, 그 해에는 염성 전체 의류 업계에서 어느 브랜드가 800만 원을 넘지 못했다.

이 과정에서 나는 줄곧 업그레이드된 심정으로 강소아동 브랜드 직영을 받았다.

2008년 남경에서 나는 분량을 1억 위안 (당시 시내 전체가 2백만 위안) 까지 할 것이라고 말했다.

나중에 우리는 3년 동안 시간을 들여 지금까지 1.36억 원이었다.

제품에서 독특하고 유일하게 할 수 있을지는 사실 특히 중요하다.

인터넷시대에 우리 직원들과 소비자가 제품의 디자이너가 될 수 있을지, 소비자는 심지어 판매자들? 우리가 생각하는 것이다.

기존의 패턴, 시장 및 사용자 측의 사고

다음 10년, 어린이 업계에서 어떤 좋은 브랜드를 부화할 것인가? 그것은 세 가지 원칙, 첫째 원칙, 유일한 원칙과 독특한 원칙을 갖추어야 한다.

나는 상업 패턴에서 현재 인터넷이 벌써 이렇게 빨리 발전하고 있는데, 전통 업계는 자신에게 전복되지 않았다.

10억이 넘는 의류 기업은 선상선 아래의 연결을 감히 하지 못하고, 우리가 지금 합작한 바라바라를 포함해 이미 100억의 몫을 가졌지만, 선상에는 선상, 라인 아래는 귀선이다.

새로운 비즈니스 패턴을 생각할 때 선상과 선 아래는 반드시 일체가 되어야 한다. 점포 개설 방면에서 새로운 소매의 체험성과 기능성을 고려해야 한다. 전통적인 원가 모델에서 벗어나 직원, 소비자가 우리 삼위일체의 업무부로 삼아 제품의 디자이너도 소비자, 더 판매원이다.

나는 줄곧 이 비즈니스 모드에서 생각하고 있다.

어떻게 새로운 시장을 확장합니까?

너는 한 도시를 점령하려면 이 도시를 연구해야 한다. 핵심 루트, 인파, 브랜드 영향력 등을 연구해야 한다.

우리는 2008년 남경에 갔을 때 인터넷의 영향이 특별히 크지 않았고, 부자묘 같은 위치는 절대 브랜드 전략적 제고점에 속한다. 너는 반드시 개점해야 한다.

백화점도 그렇고, 신거리의 상권은 반드시 점령해야 한다.

내가 과거에 가장 중요한 전투는 큰 가게를 여는 것이다.

당시 강녕에서 두 번째 대규모의 가게를 열었고, 나는 6백 평방 가게를 가져왔을 때 모든 업종들이 감히 받지 못했다고 해야 했고, 그들의 평균면적은 모두 100평방까지 100평방까지 있었다.

우리는 집세를 가장 좋은 위치에 이야기하고, 중간 디테일은 당연히 비교적 많다.

이 가게가 마친 후 나는 남경시의 업종에 내가 생각할 수 있는 갑을 내가 앞으로 들어가고 싶은 이러한 루트, 그리고 중요한 고객들이 모두 초대하여 회포를 했다.

이는 4년 전 전국에서 1등을 하겠다는 점으로 재작년부터 2천여 만여 명의 단점 매출을 이룩했다.

브랜드의 보급에 대해 말하자면 무효한 점포를 열어서는 안 된다. 개업에 착수해야 한다. 네가 원하는 것은 가치 있는 투입이다.

당신은 크고 작은 손실을 많이 터뜨리고, 인원 소모도 커서, 직원들은 화력에 집중해서 한 도시에서 가장 먼저 제고점을 점령하고, 두 번째는 이 제고점을 통해 당신이 진정으로 사람들을 원하고, 그리고 브랜드에서 계속 널리 퍼뜨리는 것으로 생각한다.

세계 의상 모자 망에 주목해 주세요.