현대기업 직원들이 가장 큰 문제가 있다 —일자리가 부진되지 않는다

1. ‘위까지 ’는 최소한의 업무 기준이다

모든 사람은 자신의 직책을 가지고 있으며, 모든 사람은 자신의 업무 기준을 가지고 있다.

의사 의 직책 은 사활 부상 을 구제하고 군인 의 직책 은 조국 을 보위하고 교사 의 직책 은 인재 를 육성 하는 노동자 의 직책 은 생산 합격 제품 이다.

사회에서는 사람마다 위치가 다르고 직책도 차이가 있지만, 다른 위치는 사람마다 최소한의 업무요구가 있다. 그것은 바로 일을 위치로 하는 것이다.

현대 직장에서는 많은 기업의 직원들이 매사에 시간을 보내며, 일이 항상 부진해서 그들의 일에 자주 이런 현상이 나타난다.

장서민 헤르그룹 회장은 한때 일본인이 매일 여섯 번 책상을 닦으라면 반드시 한결같이 할 것이다. 한 중국인이라면 처음부터 여섯 번 닦아 달라고 요구하고 천천히 다섯 번, 네 번, 네 번은 괜찮다고 생각했다. 결국 아예 아예 안 닦을 것이다.

중국인이 일하는 가장 큰 결점은 업무가 성실하지 않고 부실하다.

매일 일이 좀 부족해서 오랜 시간 뒤처진 고질병이 되었다.

유영행 그룹 회장이 한국을 방문해 밀가루 기업에 참관되기를 바란다.

그러나 이번 일반 참관으로 깊은 자극을 주고 귀국한 후 몇 밤동안 잠을 이루지 못했다.

이 밀가루 공장은 서제그룹에 속하고 매일 밀을 처리하는 능력은 1500톤이지만 666명뿐이다.

수십 명의 직원의 작은 공장에 불과해, 그 업무 능률이 높아 유영행을 경탄했다.

중국에서는 일생산 능력이 수백 톤의 기업이지만 직원들은 오히려 백 명에 이른다.

그룹의 효율은 국내 동종 업계 평균 기준보다 높지만 250톤의 일 처리 능력의 공장도 7080명, 1인당 생산능력은 한국 공장의 6분의 1에 불과하다.

그 속의 비밀을 파악하기 위해, 유영행은 이 공장의 관리층과 깊은 대화를 나누고, 그들도 중국에 투자하여 공장을 운영한 것으로 알고, 주소는 내몽골의 우난호트에 있다.

당시의 일 처리 능력은 250톤이지만 직원 수는 155명에 이른다.

같은 투자자들은 중국의 공장과 한국 본토의 공장 생산효율이 10배 차이로, 효익은 자연히 이상적이지 않을 것이며, 한동안 개선되지 못할 가능성을 느끼며 공장을 폐쇄했다.

두 공장의 효율은 왜 이렇게 큰 차이가 있습니까?

설비의 선진 수준이 다른가요?

아니요.

반면 한국 본토공장은 1980년대 생산에 투입했으나 내몽골의 합자공장은 1990년대에 건설된 설비가 원공장보다 선진적이다.

관리 방법의 문제인가요?

아니오.

공장의 주요 관리층은 기본적으로 한국인이다.

마침 유영행은 내몽에서 맡은 한국 공장장을 만났다.

매우 큰 호기심을 품고 있다. 유영행은 이 공장장을 부탁했다. “왜 같은 설비, 같은 관리를 하고, 중국에 설치된 공장은 그렇게 많은 사람을 고용해야 하는가?”

그 공장장은 "중국인이 일을 할 수 없을 것 같다"고 함축적으로 대답했다.

그런 가벼운 말로 유영행을 귀국한 뒤 밤을 새워 잠을 이루지 못했다.

그는 중국 기업가들의 면면으로 그 공장장의 말이 이미 매우 겸손하다는 것을 안다.

이 말처럼 평범한 말의 배후에는 반드시 많은 난처한 사정이 있을 것이며, 반드시 인지불능의 관리 문제가 있을 것이다.

자세히 생각해 보니 한국인과 비교하면 중국인의 일하는 태도는 크게 차이가 있다.

한국인은 일할 때 늘 손발이 멈추지 않고, 자신의 일만 다 하면 반드시 다른 일을 할 것이다.

그들은 전문적으로 다능하다. 만약 그들이 자신의 일자리가 비교적 한가하다고 느끼면 다른 일을 할 수 있고, 인력을 절약하는 것이다.

중국 대부분의 기업에서는 자신의 일을 거의 하면 충분하다는 생각을 많이 가지고 있기 때문에 우리의 효율이 낮아졌다.

직장을 최소한의 근무 기준으로, 어느 회사든 일을 할 수 있는 직원이 필요하다고 할 수 있다.

각 업종마다 자율적으로 일을 할 수 있는 직원을 부르지 않는 사람이 없다.

제글러는 “당신이 자신의 본분을 다하면, 자기가 해야 할 일을 최선을 다하면 언젠가는 당신이 원하는 대로 할 수 있는 일을 할 수 있다 ”고 말했다.

반대로, 만약 당신이 매사에 빙빙 돌며 살아간다면, 자신의 일을 위해 노력하지 않으면, 당신은 영원히 성공의 정상에 도달할 수 없습니다.

2. ‘미도착 ’의 배후는 저효와 낭비

가드는 일찍이 그의 발라드에서 이런 이야기를 했었다.

예수는 그의 제자 피터를 데리고 먼 길을 가다가 도중에 썩은 말굽 철을 발견하고, 예수는 피터를 주웠다.

피터는 허리를 굽히고 못 들은 척했다.

예수는 아무 말도 하지 않고 스스로 말굽 쇠를 주워 대장가에서 3푼을 바꾸고 또 이 돈으로 18개의 체리를 샀다.

두 사람은 계속 앞으로 나아가고 지나간 것은 온통 망망한 황야였다.

피터는 갈증이 나자 예수가 소매 속에 숨은 앵두를 하나 떨어뜨려 피터가 만나자 얼른 주워 먹었다.

예수 가 걸어서 잃어버렸더니 피터도 18번 굽었다.

예수는 피터에게 “ 처음에는 허리를 한 번 굽히면 나중에 끝없이 허리를 굽히지 않을 것이다. ” 라고 말했다.

같은 업무에서 우리가 처음으로 일을 할 수 있다면 앞으로의 일에 많은 불필요한 번거로운 일들을 절약할 수 있다. 우리의 업무는 더욱 고효해질 것이다.

우리는 이런 경험을 가지고 있다: 가능한 한 빨리 일을 끝내기 위해 어떤 일을 빨리 끝내고 세부 문제를 너무 많이 고려하지 않았는데, 결국 다시 한 번 반복해야 했다. 성사시키기 위해 쓰레기를 땅에 던져 놓고 청소 인원은 다시 주워야 했다.

때때로 우리가 낭비하는 것은 다른 사람의 시간이다. 때로는 우리가 낭비하는 것은 자신의 시간이고, 이것은 모두 우리가 한 번 일을 하지 않았기 때문이다.

이전에 카펫 상인 한 명이 카펫 중앙에 융기된 것을 보고 손으로 그것을 평평하게 했다.

그러나 멀지 않은 곳에서 카펫이 또 한 덩어리 솟아오르고, 그는 융기 있는 곳을 평평하게 했다.

이윽고 다른 곳에 또 한 조각이 솟아오르고, 또 한 번, 또 세 번, 그는 카펫을 평평하게 하려고 시도했다. 마지막까지 그가 카펫 한 모퉁이를 당기고 뱀 한 마리가 빠져나가는 것을 보았다.

많은 사람들이 업무 중 문제를 해결할 때, 단지 시스템의 일부분부터 다른 부분으로 옮기거나 큰 문제의 일부를 완성했다.

예를 들어 공장의 한 기계가 고장 났고 수리를 담당하는 사부는 단지 가장 간단한 검사를 하고 기계가 정상적으로 돌아가면 기계를 철저히 조사하지 않고 기계가 움직이지 못할 때, 기계가 전혀 움직이지 못할 때 사람들의 경각을 불러일으킨다.

작은 보수에 만족하는 이런 작업은 실제로는 일을 할 수 없는 것이고, 이렇게 하는 결과는 일의 저효와 자원의 낭비를 초래하는 것이다.

일할 때 많은 사람들이 일만 하는 일부 부분이 있는데, 일을 한쪽에 두는 습관이 있다.

그리고 그들은 이미 무엇을 완성했는지 충분히 믿었다.

하지만 사실은 그렇지 않다.

예를 들어 축구선수가 문을 닫고 있는 순간 멈추면 발을 걷어치우면 전력을 허비하게 된다.

일이 잘못되면 스스로 귀찮게 될 뿐만 아니라 다른 사람에게 번거롭게 할 수도 있고, 때로는 상사에게 일자리를 가져다 주는 불편도 있기 때문이다. 왜냐하면 회사에서 네가 할 일을 시키지 않는다면, 네가 하지 않는다면, 네가 할 수 없다면, 만약 네가 할 수 없다면, 그가 다시 해 줄 것이다.

경제학의 관점에서 보면, 회사는 당신의 상사를 초빙하고, 원가가 당신보다 한 시간 동안 창출한 업무가치를 당신이 하루에 창출할 수 있는 일의 가치를 가지고 있다.

업무 효율적으로 말하자면, 네가 한 가지 일을 다 끝냈을 때, 상사가 당신의 일을 제대로 하지 못했다는 것을 발견하면, 그는 시간을 들여 수정을 해야 한다. 이렇게 시간을 낭비할 뿐만 아니라 다른 사람의 업무시간을 점용할 수 있는 것이 좋다.

네가 일을 좌지우지했으니, 상사는 시간을 들여 수선할 필요가 없다. 이렇게 모두의 업무 능률이 높아질 것이다.

일 중 저효율이나 비효율적으로 야기된 은성 낭비는 매우 크다. 예를 들면 한 사람이 맡은 일을 할 수 없기 때문에 두 명 이상의 인원이 필요하다. 일을 제대로 완성해야 할 단순한 일을 제대로 하지 못했기 때문에 실수가 생기는 등, 시간과 정력을 낭비하는 행위이기 때문이다. 이 모든 일이 이루어지지 않은 손실이 있기 때문이다.

더 끔찍한 것은 이런 잘못은 여러 가지 핑계와 이유로 감춰 반복 발생으로 더욱 큰 낭비를 초래할 수 있다는 것이다.

업무에서 우리는 창조적인 실수를 용인할 수 있지만, 일이 제대로 되지 않았기 때문에 반복되는 실수를 허용하지 않는다.

판주: 이 글을 읽었는데, 친구들은 어떤 소감이 있었는지, 당신의 주변이나 처한 기업에서 이런 현상이 존재했습니까?

너희들은 어떻게 관리를 피할 것인지 이야기하자?