効果的なパフォーマンス管理システム：10つの重要な設計原則

効果的なパフォーマンス管理は、いつでも非常に重要です。特に、現在の経済情勢の下で、その重要性はより顕著です。

この時代において、労働力の削減、予算の削減、賃上げの少なさ、あるいは全くの賃上げは非常に普遍的な現象であり、生産力の向上は成長を実現する唯一の道かもしれない。

このような状況下で、雇用主たちは業績管理に非常に慎重に取り組んでいるようです。

しかし、現在も多くの雇用者が自分の業績管理計画の効果について多くの支持を得ていません。このような業績管理計画は従業員の業績計画、フィードバック、評価、発展に関わる業績管理システムです。

米世は300社の北米大手に対して調査を行ったところ、調査を受けた対象の半数（48%）がその業績管理システムが企業の予想を達成する上で一定の効果があると答え、18%がそのパフォーマンス管理システムの効果は微々たるものか、全く効果がないと答えた。

わずか3分の1（33%）だけが、パフォーマンス管理システムは予想される結果を達成する上で非常に大きな効果があると述べ、わずか1%がパフォーマンス管理システムが完全に効果があると考えている。

明らかにここは向上の余地があります。

問題は、パフォーマンス管理の実践をどのように改善するかです。

多くの企業が誤った道に入り、「評価形式」だけを修正したり、「ベストプラクティス」の会社が使う等級評価制度をそのまま適用して収益を上げたいです。

しかし、実際には、企業に適用されるパフォーマンスマネジメントの実践は、必ずしも他の企業でも価値を生むことができます。たとえそれらが同じ業界に属していても、必ずしも適用されるとは限りません。

どのような人的資源実践の効果は、その実践に適しているかどうかによって大きく異なります。

最も効果的な人的資源の実践は、具体的かつ企業独特の業務と人的資本の背景を明確にしなければならない。

「正しい」パフォーマンス管理の実践が実行されれば、一貫したシステムとして機能し、大きな経済的利益を生み、競争者にはかなわない。

しかし、業績管理を改善するためには、何の「銀弾」や近道もなく、雇用主たちはいくつかの特殊な原則を遵守して、最大限に業績管理計画の効果を高めることができます。

研究により、以下の10の設計原則はより良い効果を受けることがわかった。

1.会社の業績価値を表す。

内在する優先順位を決定し、この優先順位はパフォーマンスに関する決定を指導しなければならない。

一人にどのようなパフォーマンス管理原則を理解してもらいたいですか？

各優先順位に対する会社の審査時の立場を明確にする。

チームを認めますか？それとも個人を認めますか？

成果の実現を重視するか、価値ある行動を見せるか。

「選手A」を探していますか？それとも「選手B」を保持するよう激励します。

管理責任制を強調しますか？それとも社員の自己管理を奨励しますか？

会社の戦略、構造と文化と一致する一致点を探し出す。

企業はその従業員に企業の業務、人材、業績、奨励、発展と事業に関する各種情報を伝達し、パフォーマンス管理プロセスはこれらの情報を強調しなければならない。

どのようなパフォーマンス文化を創造したいのかを従業員にはっきりと伝えます。

会社の価値を社員の指導方針にするには、彼らにはっきりと伝える必要があります。そして、上司は日常活動に身をもって行動します。

チーム精神と企業家文化を持っている会社が強制順位制度を実施しました。そのために業績価値について重要な教訓を得ました。

このようなパフォーマンス管理手段は一部の会社にとっては適用可能かもしれませんが、この会社の戦略と文化には適していません。

このような制度の結果は、リスクに耐える精神が日増しに減って、損得に苦しむ心が日増しに盛んになっていることである。

2.行政管理者に義務を持たせ、積極的に参加させる。

行政管理チームの言動の力を過小評価してはいけない。

行政管理者は各級の指導層で模範を示し、効率的なパフォーマンス管理に力を尽くすことができます。

行政管理者は模範的な模範を確立し、功績と文化の業績を大いに宣伝しなければならない。

業務の実例を創立して、高層管理と主要な権力集団の全力参加を確保します。

管理者が優れた業績管理の実践によって生み出される経済的利益を理解し、十分な理由で業績管理を行うことを確保する。

管理者に業績管理の設計と実施を絶えずサポートさせます。

成果管理プロセスを成功させるには、行政管理者を積極的に参加させることが重要です。

パフォーマンス管理プロセスにおいて、各級の指導者が積極的に参加すればするほど、パフォーマンス管理が成功します。

あるグローバル企業では、従業員は彼らのCEOが彼に提出する報告書にメモを書き、その長所と改善が必要なところを概括的に指摘していることを知っています。

この明白なやり方は会社の他のマネージャー達に期待させて、彼らに真剣に業績評価と指導訓練の職責を履行するように促します。

3.「正しい」パフォーマンス対策の制定を重視する。

業績目標を確定し、これらの業績目標は企業全体で駆動価値があり、影響を与えることができる。

パフォーマンス管理の中心的な目的は、従業員が正確なことに集中することです。

従業員のパフォーマンスモデルを会社の業務モデルと統一する。

個人とチームの業績予想と企業価値、目標と行為が一致することを確保し、これらの企業価値、目標と行為は企業の成功に重要である。

パフォーマンス基準は簡単です。

「重要な任務」のパフォーマンス措置の制定を重視する。

ますます高く、急速な発展が求められる環境の中で、物事の軽重緩急を適切に見極め、優先順位を決めなければならない。

完璧な個人パフォーマンス管理計画は、業務の成功に重要な役割を果たし、会社の価値と一致する一連の結果と行為を明確に規定しなければならない。

パフォーマンスの基準が簡単で明確であることを確保し、マネージャーがスムーズに利用できるようにする。

パフォーマンス基準は仕事実績によってサポートされるべきで、このような実績は獲得できる従業員のパフォーマンス情報源を通じて収集することができます。

成績基準を統一する。

各級の指導者が成功した業績管理に対して共通の表現と一致した感銘を持つことを確保する。

統一的な業績基準が欠けていると、予想される業績に対する社員の認識が混乱し、業績管理プロセスの公正性に対する社員の信頼を破壊することになります。

会社の異なる地理領域と業務プレートでは、パフォーマンス基準は相応の法律に適合し、関連する文化に適合しなければならないが、マネージャーは全業務プレートの中で統一されたパフォーマンス基準を実施することを保証しなければならない。

パフォーマンス基準が統一されており、異なる評価者の間で一致した成功基準を持つことが確認され、一致した結果が得られます。

マネージャーに誠実なパフォーマンスフィードバックを求めて、提供してもらいます。

明確なパフォーマンス目標があり、定期的なパフォーマンスフィードバックを受けて、より良いタスクを達成することができます。

したがって、パフォーマンスフィードバックを提供し、取得することは、管理者の中核的な能力であるべきです。

パフォーマンスフィードバック能力の品質に基づいて、マネージャーを選択、評価、奨励、発展させるべきです。

マネージャーに高業績の従業員と低い業績の従業員を区別することができます。

マネージャーのために指導方法、資源とツールを提供して、その業務プレートまたは業務部門内の従業員のパフォーマンスレベルを区別できるようにします。

マネージャーが正確に従業員の業績を分けることができるようにすることは、絶対的な意味で（例えば、制定されたパフォーマンス基準と相対的に）区別することもできるし、相対的な意味で（例えば、他の人と比較すると相対的な貢献）区別することもできる。

上級指導層、直接経理及び人的資源専門家に意思決定とプロセス実行に必要な技能を伝授する。

強制順位制度を実施するなら、信頼できる効果的な方法を使ってグループを作って、従業員達の相対的な貢献を比較して、最後に順位の評定を確定します。

マネージャーを激励して効果的な業績評価を行う。

様々な要因がマネージャーの効果的なパフォーマンス評価に影響します。

マネージャーは通常いくつかの明確ではない業績目標を設定しています。彼らはほとんど教育を受けていません。そして従業員の好みを得るために、従業員との厳しい意思疎通は避けられます。

マネージャーが相応の能力と手段を備えて効果的なパフォーマンスデータを収集し、適切な措置とフィードバックを通じて効果的なパフォーマンス決定をする責任があると、彼らは激励を受け、効果的なパフォーマンス評価を行います。

ある大規模な業務技術会社は自動的に経理にフィードバックするプロセスを実行しています。

マネージャーがその従業員を評価する前に、会社はそれのために「スコアカード」を提供しました。カードの中の情報はマネージャーチーム、部門または単位がどのように重要な指標を実行するかということと、これらの指標によって設定された格付け割り当てを提案します。

社員を評価してから（そして評価の分配外の等級を設定するように提案しています）、マネージャーはフィードバックを受けます。彼（彼女）の評価は他のマネージャーとより広い意味の会社基準と比べてどのような状況かを示しています。

そのため、この会社は評価規則だけを制定するのではなく、その社長達のために学習の機会を提供して、マネージャーに業績管理プロセスを絶えず改善させることができます。

5.相補的な役割と役割を確立する。

従業員の参加を奨励する。

措置を取って、従業員とマネージャーに業績管理に責任を負わせることを保証します。

目標設定及びパフォーマンス管理のフォローと監視を社員に要求する。

従業員に定期的にその業績プロセスを評価するよう奨励する。

従業員と経理を「被害者と加害者」の役割にしてはいけません。

マネージャーに「責任感」の結果を出させるために、人力資源は「責任感」の流れを担当します。

パフォーマンスマネジメントはコアな業務プロセスであり、企業が計画作業及び発展と激励実績を通じて効果的に労働力を管理することに役立つ。

人的資源機能は労働力に必要なパフォーマンス、発展、トレーニング、奨励手段を提供し、効果的にパフォーマンス管理を実施しなければならない。

6.他の業務と人的資源の流れを結びつける。

企業と個人のパフォーマンス計画を統一する。

会社の業務と個人の業績管理周期を一致させる。

業務パフォーマンス計画を個人とチームの目標設定と統一する。

一体化した人材管理プロセスを作成する。

人材の採用、人材の発展、業績管理と奨励制度は協調して統一しなければならない。

パフォーマンスを最大限に向上させ、各階層の社員の「協力」を奨励するために、人材管理プロセスは優れたパフォーマンスに関する同じ情報を強調しなければならない。

人材管理の流れがあまり統一されていないと、一貫した制度ではなく、予想される高いパフォーマンスを達成することもできません。

パフォーマンスと報酬の関係を明確に規定する。

「ゲームルール」を明確に制定し、従業員にはっきりと伝える。

マネージャーと従業員が業績のどの方面を理解して給料を決定することができるかを確保します。例えば、激励性賞与は従業員の創造した経済効果とリンクするだけで、昇給はその全体的なパフォーマンス等級によって評価される状況によって決めます。

また、従業員に対する相対的な貢献や比較基準