선마 전자상들이 새로운 노리개 + 빠른 패션 + 다브랜드

2012년 낙자

2015년에는 실무 17.6억의 성적을 획득하며 올해 연간 30억여 위안의 목표를 설정했다.

최근 20년 동안 선마 성립을 하였는데, 전기상 폭발력은 어디에서 왔는가?

선마 터치망은 늦지만 전기업체에 대해 독특한 이해와 정위를 갖고 있는 것으로 알고 있다. 전기상들의 가치는 판매에 있는 것이 아니라 중소브랜드를 재소하는 데 있는 것으로 알고 있다. 전체 채널의 핵심은 사용자에 달해 이른바 선상 아래 통일이 아니다.

소비춘 소비춘 세마전사 총지배인 소비춘 브랜드는 전기상 플랫폼에서 유량 을 쟁취하는 능력은 표상, 브랜드 뒤의 운영이 전상 업무의 핵심이고, 이로부터 선마 전자상거래를 나누고 있다.

전체 채널: 무관 선 상선 아래에서 사용자

기자: 삼마 성립된 지 이미 20년이 되었지만, 전기상들은 2012년, 삼마 전상 업무에 대한 정위가 무엇인가?

소비춘: 브랜드 운용 전상은 단계로 나뉘고, 우선 재고 매진은 여전히 빠른 속도로 성장해 선상에서 같은 가격을 내리기 시작했다.

선마는 같은 종류의 브랜드의 전기 업체에 대한 시작이 비교적 늦지만, 처음부터 전기상에 대한 위치를 명확히 알고 있다. 그것은 루트뿐만 아니라, 우리는 그것을 다시 브랜드를 부여할 수 있기를 바란다

젊은 생명력.

70 후와 80 후 복장에 대한 기능성 요구가 더 많지만 90 후와 00 후의 소비의식은 패션에 대한 감각 능력은 전자보다 낫다.

전통 브랜드의 목표 그룹은 70 후와 80 이후 90 후로 변환될 때 하나의 단층이 나타날 수 있으며, 브랜드는 이 소비자들과 어떻게 대화할 것인지 모르겠다.

그러나 전자상들은 소비자를 잘 접촉하여 20대 선마도 젊음을 느낄 수 있다.

IP, 왕홍 마케팅, 예를 들어 시공 사냥꾼 놀이를 할 것이다.

소비자에게 선마는 시대와 함께 들어오는 브랜드라고 느끼게 했다.

전체 삼마체계 라인에는 매일 100만 명의 입점 사용자가 있는데 이 디지털 온라인 매장은 실현하기 어렵다.

기자: 삼마 전 채널에 대한 포석은 어떻습니까?

소비춘: 전통적인 의미의 전경로선 상선 밑의 융합은 하지만 브랜드 차원에서 생각하는 것이다.

브랜드의 각도에서야 선상과 선 아래의 구분이 있다. 소비자 각도에 서면 다른 형식으로 구매할 뿐, 선상선 아래의 차이는 없다.

그래서 전 루트에 대한 이해는 소비자가 원하는 어떤 시간, 가고 싶은 어느 곳, 그 (그녀)로 원하는 장비, 그 (그녀)가 원하는 채널 안에서 서비스를 잘 하는 것이다.

통일관리 측은 우선 선상선 아래 브랜드 이미지를 통일해 소비자들의 모든 루트가 센마에 대한 감지와 일치를 유지할 수 있도록 하고 있다. 그 다음으로 선상과 선 아래 회원 체계의 통합을 준비하고 있다. 결국 단말점 매장에서 발송되기를 바란다.

선마 실현 과정 전반은 내에서부터 외차적으로 진행해야 한다. 가맹 패턴의 매장이 많기 때문에 전국 채널 차이성은 매우 커서 인터넷에 대한 수준이 다르고, 발송 비용도 다르다.

기자: 매장 발송에 직면한 가장 큰 문제는 통일선 상위권 재고?

소비춘: 전루트는 선상에서 발행할 수 있는 물건이라고 생각하는 사람들이 많은데, 이것은 단지 표상일 뿐, 전루의 최종 상태는 이렇다. 이것이 전루의 내포가 아니라, 전루의 내포는 소비자를 끌어들이는 것이 관건이 소비자의 브랜드를 인정하게 하는 것이다.

어떤 브랜드의 전체 경로

소비자들이 가게에 와서 현물이 없으면 선으로 발송할 수 있다.

하지만 지금은 상품이 부족한 시대가 아니다. 소비자는 네가 안 사는 게 아니라 매장에서 품절이 되면 다시 선으로 산다고? 옆집에 가서 사러 갔을 것이다.

현재 많은 장면은 브랜드 차원에서 완벽하게 생각하지만 소비자들은 그렇게 생각하지 않는다.

기자: 아까 가맹 모드 관리 문제까지 언급했는데, 삼마는 가맹과 자영 패턴을 고려할 때 어떻게 권력을 잡을까?

소비춘: 직영은 통일이 더 쉽고 회사 직접관리, 문점 전문 능력은 똑같다.

가맹 모드 아래 대리 수량이 많아 각지의 관리 수준과 달리 가맹상 전문 능력의 차이도 매우 크다. 예를 들면 연간 매출액 몇 억의 회사일 뿐, 어떤 것은 부부점일 뿐, 통일을 강행하면 이미지 프로젝트가 된다.

통일은 필수인가? 중국 시장이 매우 커서 소비자의 특징도 다르고, 남북이 차이가 있고, 내륙과 연해 지역도 다르고, 초기에는 통일된 형식에 얽매이지 않아도 된다고 생각한다.

물론 가맹 체계에서 교육을 중시하고 대리상을 부양해 가능한 한 대리상을 전문적으로 갖게 할 것이다.

그 중 중요한 능력은 상품의 계획 능력이다.

패션: 상품 계획 +데이터 결정

기자: 상품 계획 능력은 구체적으로 어떻게 이해하는지 그 근거는 무엇입니까?

소비춘: 상품계획에는 기업화, 계절 정량, 디자인 등을 포함해 상품의 품질과 후기 판매를 직접 결정한다.

브랜드의 학습능력과 운영 능력은 매우 강하고 규모가 크지 않을 때 사장의 개인능력은 전체 팀을 지탱할 수 있지만 최근 2년 동안 브랜드 발전이 느린 본질적 원인은 규모에 이르렀고, 팀 상품계획 능력은 충분하지 않다.

상품계획 능력은 내공으로 오래 쌓아야 하며 소위 판촉 유량과 같은 표상적 요소는 다르다.

상품 계획의 근거는 소비자, 시장 변화를 이해하고, 시장 용량과 경쟁 구도를 분석하고, 삼마 내부의 완전한 시스템이 있다.

기술의 진보에 따라 현재 계획의 주기가 점점 짧아지고, 이전 한 해 계획은 현재 한 분기 한 개씩 계획을 세웠다.

기자: 그래서 이 빠른 패션의 현황은 유연성 공급 체인 지원이 필요합니까?

소비춘: 그렇게 이해할 수 있지만 저는 이 단어를 잘 안 써요.

공업화 생산 차원에서는 반드시 규모가 있어야 효익이 있고, 유연성이 개성화되는 문제다.

단순히 개인화를 말하는 것은 모자라 공장이 돌발 주문 효율에 직면하여 낮은 것이다.

현재 이른바 유연성 대부분은 작은 공장 생산을 찾는 데 문제가 많기 때문에 품질, 표준화 등 생산선이 다른 상황에서 한 브랜드의 같은 옷의 색깔도 다르다.

진정 유연성 공급 사슬은 여러 시간 생산의 맞춤이 아니다. 작은 공장의 대리가 아니라 정보화 시스템으로 지탱해야 한다. 전문 팀의 보장이다.

기자: 선마는 빠른 반복 제품을 보장하는 구체적인 방식에 어떤 것들이 있을까요?

소비춘: 상품계획 능력 외에도 두 번째는 데이터 결정책이다. 우리 내부의 한 전략은 "총포 소리가 들리는 사람을 결정해야 한다"고 말했다.

한 가지 일은 전통 기업 모드 일급 상보 주기가 너무 느리다. 우리는 데이터시스템으로 기층 직원들에게 반환 정보를 제공할 수 있도록 기층 직원들에게 박자를 제공할 수 있는 기회를 제공하기 때문에, 고위층이 머리를 박는 것이 아니라 결정 기준이 아니라 과정도 빠르다.

다브랜드: 두 가지 제품 라인 +두 개척 방향

기자: 선마다브랜드 전략이 어떤 단계까지 되었습니까? 현재의 브랜드 매트릭스를 어떻게 이해합니까?

소비춘: 큰 것은 크고 작은 것과 아름다움과 결합한다.

(1) 큰 것을 통해 더 많은 시장점유율을 차지하고 있다.

바라바라는 국내 아동복 1위였지만 시장 점유율은 4 ~5%로 브랜드 집중도가 낮다는 설명이다.

바라바라와 슨마의 품목을 넓혀서, 세라마의 올해 신발과 가방 등을 선보인다.

(2)작고 미는 개성화를 보장한다.

작고 아름다운 브랜드는 어떤 특정 인파나 특정 수요를 만족시킬 수 있다.

브랜드의 폭을 넓히는 데는 자창과 인수 두 가지 방식이 있고, 내부 부분에 다른 전문 팀으로 만들어진다.

이 같은 두 가지 차원을 제외하고는 우리는 두 개의 제품 선도 있고, 바라바라 모유 산업군과 삼마 성인복을 입었다.

그중 모아기는 바라바라 아동복뿐만 아니라 젊은 엄마라는 무리를 잡기 때문이다. 그들의 가치는 모아에 뿐만 아니라 남편에게 물건을 사준다.

그러므로 젊은 엄마의 소비를 전복할 수 있는 체인을 갖추고 있으며, 아동복, 조교, 어린이 쇼핑 (Hoppining) 뿐만 아니라 10몰 (Moll) 을 거론하고 있다.

기자: 산마의 재보 자료 중에도 모아라는 중요성을 볼 수 있지만 이 분야에는 새로운 플랫폼, 새로운 노는 것이 많다. 삼마의 우세는 어디에 있는가?

소비춘: 지금 모아에 집중하고 있는 플랫폼이 많습니다. 채널 플랫폼입니다. 저희는 콘텐츠 플랫폼, 브랜드와 상품 콘텐츠를 생산하는 것이 다르죠.

인터넷 채널 플랫폼의 우세는 마케팅 능력이 강하지만, 내용의 생산면에서 사용자, 팀의 전공 능력이 더욱 강하다.

기자: 삼마 성인복, 올해 몇 개의 순선상 브랜드, 원점, 초방직 등, 다른 브랜드에 의해 잠긴 경로, 삼마의 판단은 무엇일까?

소비춘: 선상 브랜드는 선상 소비자의 특징에 따라 개발할 수 있으며, 90 후와 가까워질 수도 있고, 선상에 맞는 유목을 판단할 수도 있다.

현재 브랜드 라인마다 스타일과 위치, 한조, 비즈니스를 하는 등, 방사선 다른 사용자 군들이 있다.

이 브랜드들도 계속 온라인 상에서만 있을 뿐, 단지 팀이 판단할 필요가 있는 것은 아니다.

기자: 현재 선마는 각 전용기 플랫폼에서 브랜드를 늘리고 있지만, 유량의 이익이 포화된 것 같은데, 삼마는 스스로 플랫폼을 발전시킬 계획이 있습니까?

소비춘: 저희도 준비하고 있지만 주류 업무는 아닙니다.

우리 콘텐츠 생산업체, 개점, 이 가게는 내가 짓는 것이 중요하지 않다. 나는 서비스만 잘 하면 된다.

브랜드 순이익은 조방식 마케팅이 없기 때문에 정세화 운영의 전환점이 필요하기 때문에 외연성장을 내연성장으로 전환시켜 새로운 방법으로 전환률을 높여야 한다.

이전의 흐름은 어떤 이벤트 페이지에 집중된 후 어떤 브랜드에 지도했다. 현재 이동 단락은 유량의 파편이 녹았고, 동아리 등과 함께 한 전쟁터에 끌려갈 수 없다. 전쟁터가 모두 전쟁터에 이르기까지 하는 것이 관건은 좋은 것이고, 사용자를 끌어당기는 내용에 있어서 페이지가 더 보기 좋다.

예전에는 수박을 뺏을 때 수박을 빼앗았는데 참깨까지 주워야 한다는 것이 정세화 운영이다.

기자: 요즘 비교적 불장난이 생방송인데, 소매가 가져온 변화를 어떻게 생각하십니까?

소비춘: 생방송은 아주 좋은 형식입니다. 우리도 패션 파트너 계획을 세우고 왕홍 생방송을 통해 마케팅을 풍성하게 합니다.

그동안 한국 긴 다리 오빠를 모델로 초대했지만, 대변인은 당신과 멀리 떨어져 1년에 몇 번 팬미팅을 하고, 수백 명이 그를 만날 수 있었고, 진정한 인접과 소비자의 거리가 없었다.

하지만 생방송은 다르고, 앵커는 바로 맞은편, 당신과 소통한다.

전통적인 마케팅은 마케팅이다. 예를 들어 모델을 초대하는 내용도 제품과 매우 멀리 떨어져 있지만, 생방송은 제품, 내용, 브랜드 고도로 결합해 상품을 더욱 온도가 높아지게 만든다.