효과적으로 부하 를 격려하여 고효율 팀 을 만들다

＜p＞　　在企业的具体管理当中，有时候发生很多现象令人深思，为什么过去一个小时能完成的事情现在一天也完不成，以前布置的工作大家二话不说就是一个干 字，现在却处处讲条件，为什么以前干净的公共区域现在变得脏了，奖金本来是为了激励斗志和鼓舞积极性的，为什么上个月发了奖金确产生了很多纠纷，于是认为 这些人已经产生惰性了，素质不行了，所以有的领导者采取了训斥，有的采取了换人，有的采取了换岗等方式，其实这些问题的真正核心原因不是出在了员工身上， 而是出在了领导身上，真正应该调整的是自己，而不是员工，因为是你的激励机制出现了问题，从而导致这个结果的出现，当部门出现问题的时候，一把手自然而然 应该承担第一责任，而不是旁推到其他人身上，领导必须名副其实，引领加督导，引领到位，督导严密，科学激励，你

아랫사람이 달리다.

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'p'의 동태격려의 전제: 과학적 판단이 부하가 격려를 해야 하는지 아닌지 아닌지 아닌지 아세요.

当下属工作效率、工作质量、协作精神、神态语言等等出现持续性反常的时候，就需要诊断是不是 激励内容出了问题;＜a href="//www.sjfzxm.com/news/index_c.asp"＞激励＜/a＞有时候不能过渡兴奋，有的时候员工的期望值是月收入2000元，你给了3000元，等到员工的期望值没有升高的时候，你又给涨到了 4000元，万一出现特殊情况，你在把收入降到3000的时候，矛盾就出现了，过犹不及就是这个道理;工作效率或者协作精神偶尔出现一次反常很正常，作为 领导者千万不要把个体现象当成普遍存在，就马上修订你的激励方式，反而会给员工一个反复无常的印象，那样你的激励机制就失去了科学意义。

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매니저가 격려 무기를 운용할 때 촉진동력을 발휘하려면 감정이 격려하고 배양, 양장, 처벌, 공정, 공정 16자 진언을 적용하고 종합적으로 운용할 수 있도록 하려면 부하가 뛰어야 한다.

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의 감정은 상견과 신뢰를 의미한다.

어떤 지도자와 직원들의 감정은 매우 좋다. 모두 형제형제형제형제형제사이결과 자신의 위신이 점점 차차발견, 왜, 직원들감각감각역시 그렇다. 모두가 형제, 누구도 누구도 떠나갈 수 없다. 감정은 직원들에 대한 인정, 능력과 인품에 대한 신뢰를 전달, 때로때로때로직원들이 그의 어깨를 두드두드두드두드두드리는 것을 발견발견발견발견, 왜, 직원들에게 한 때보다 한 효과를 비비비비한 때때보다 더 좋은 것, 지도자들, 당신의 신뢰와 찬찬찬을, 특히 공공장소에서, 정신격격격격격격려 시간시간시간시간시간시간동안 적극적인 신경을 보내적인인품과 인품에 대한 믿음과 인품에 대한 믿음과 개인품에 대한 믿음을 보내시기를 절대 떼떼를 적적임임인품에 대한 믿음격려적적적적적적적적적적적적적적적신경을 보내시기신경을 사적인 생활 디테일 관심은 진심, 생일 축하 등 좋은 효과를 볼 수 있다.

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사전의 보조 핵심은 바로 신교가 말보다 크다.

모범모범모범모범모범모범의 힘은 무무한하지만 많은 지배지배곤곤에 나는 여기저기이끌이끌어왜 부하의 효율이오히려 점점 나빠지기 때문이다. 왜냐하면 당신의 모범모범모범모범은 이미 사필친이 되었고, 그리고 곳곳곳대로 자신의 조작과정대로 요구하는 모든 지배지배지배가 매우 매우 혼란하지만, 어떤 일을 하든간에, 부하는 당연히 수월하게 당신이 일을 할 것이, 부하부하부하를 가볍게 거거거거거거거거거하며, 이끌이끌이끌이끌은 자신이 계속 일을 해야 하지 않고, 전역의 기준은 단계적 과 창창창창성으로 되어, 새로운 일을 또는 계계계계계계계계계계의미를 지지있는 시간시간대로 당신 을 요구하는 과정과정과정을 요구하는 시간이 필요하다, 지도지도지도과정과정과정과정을 수행수행수행수행수행수행수행과정을 수행과정과정을 수행과정을 수행과정과정을 수행수행수행수행수행과정을 이끌바람은 직접적으로 당신의 직원에게 영향을 주는데, 한 질질 끌던 지도자는 레이저한 직원을 배양할 수 없으며, 자기 몸은 기업훈련을 시키지 못하도록 해야 한다.

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'p '장려는 돈만 있으면 칼날까지 써야 한다.

과거 상 은 뿌리, 벌 을 포함 물질 장려 와 승진 을 장려 하 고 장려 를 너무 마음대로 하지 않 았 다. 이 현상 은 가족 식 업체 에서 유난히 나타나 좋 은 리더 가 좋 으면 상 결정 을 발표 했 다. 어떤 것 은 제도, 어떤 것 은 개인적 인 결과 장려 가 오히려 부작용 을 촉진 했 다. 본래 적극적 으로 추진 했 다. 결과적 인 결과 사위 는 상실 이 없 고 원인 은 예방 하는 제도적 인 데 일리 가 없다, 반탄 은 필연적 이다.

상을 발포하려면 어떤 형식으로 천하를 고소하고 어떤 지도자가 직원들에게 보너스를 보내야 하고, 또 훔쳐야 한다. 다른 사람이 알면 종이에 불을 싸고, 상은 광명정대하게 하고, 상은 상을 받아야 하는 복장을 받아야 한다.

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은 여러 회사에서 실시할 때 엄숙하고 무정하게 처벌했다.

처벌은 회사의 내부 법에 대한 유지와 처벌은 필수이며, 절대 인정앞에서 할인해서는 안 되고, 벌을 한 번 할인하는 가치는 영원히 평가할 수 없다.

벌벌 받는 사람 중 매우 재미있는 현상, 벌 벌 많은 사람들 은 특특장, 우수한 것, 과거 ‘인재유쓸모쓸모쓸모쓸모쓸모쓸모쓸모쓸모쓸모쓸모쓸모쓸모쓸모없다 ’는 매우 유유유유유유유유유유유유유유유유유유유유유유유유유유유유유유유유유유유유유유유유유유유유유유유유유유유유유유유유유유유유유유유유유유유유유유유유유유매우 유유유유유유유유유유한 경우가 있다. 기업이 벌벌벌벌벌을 벌벌벌벌벌유혼혼유유유유유유유유유유유유유유유유유유유유유유유유유유유유유유유유유유유유유유유유유유유유유유유유유유유유그렇게 차가운 벌금은 인간미가 많아졌다.

따라서 리더와 관리자의 예술은 모든 수동적인 요소를 적극 요소로 바꾸고 비판과 징벌을 격려하는 데 있다.

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은 바로 배우기, 방, 초적 분위기를 창조하는 것이며, 부하가 유일하지 않다는 것을 의미하는 것이며, 수시로 뒤에서 이 자리를 준비하는 사람이 있다.

这个很关键，作为领导 要学会在下属中间创造竞争的氛围，设立各个阶段的目标并进行奖惩;有些员工在取得成绩后就有些功高震主，持才傲物，难于管理，甚至有时候敢威胁公司，我们 以前陕西有个省总，业绩最好，但是没有过多久条件最多，牢骚最多，好象公司离了他陕西就不能过了，结果公司马上派了一个名义上的副手过去，并且给所有经销 商发了公函通告此事，过了没有一个月，心态也好了，业绩更高了，因为他明白了＜a href="http://fz.sjfzxm.com/"＞经销商＜/a＞对他的肯定是源于公司舞台的支持，只要素质过硬和心态积极人都可以操作 这个市场，领导要时常引导良性的竞争，而不是让员工攀比的竞争。

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은 바로 지도자의 품격 매력을 나타내는 것이 공정하다.

미국의 한 심리학자들은 직원들의 업무 동력은 두 방면에서 비롯된 첫째는 자신의 지출과 수입이 정비례한 것으로 분석한다. 이것은 기본이다. 직원들의 영향은 초급이다. 둘째는 상대적으로 보수의 영향이다. 그는 주위와 사회적 환경을 비교할 수 있는 종합적인 지출과 수입을 비교할 수 있다. 지도자의 편견이 있다면, 그 역시 불공평함을 느끼게 될 것이다. 이는 전기의 격려 조치의 효능이 없어질 것이다.

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