페달 특보 피크 이닝 리닝 리닝 순위 꼴찌 이녕 도대체 왜 그래

2011년 이녕 실적이 좋지 않아 10년 만에 처음으로 판매 수입과 영업이익 부문에서 하락했다.

2011년,

회사의 영업 수입은 약 89억 29억 위안으로 전년 대비 5.8%, 순이익은 3.86억 원으로 전년 대비 65% 하락했다.

안전, 특보, 361 °와 피크 등 경쟁 상대, 이녕의 이윤 순위 꼴찌다.

이 밖에 주문 증가, 재고 과고, 고관이직, 관리 효율 저하 등도 이녕을 괴롭히고 있다.

그럼, 이녕 왜 그래?

우선 위치가 분명하지 않다.

소비 대상이 명확하지 않다.

이녕은 최근 몇 년 동안 제품의 젊음에 힘쓰고 2010년 전략조정 때'90 후 이녕'이라는 개념을 제기했지만 20여 년 넘게 창립된 이녕은 여러 연령대에 걸친 소비군체를 보유하고 있다. 제품의 젊음을 강조해 기존의 옛 고객이 유실되었고, 새로운 고객 유출객도 붙잡지 않았다. 둘째는 국제 일류 브랜드와 로컬 브랜드의 위치가 분명하지 않다.

창립 초에 이닝은 ‘ 동양 특색 ’ 과 ‘ 운동 캐주얼 ’ 을 특징으로 아디다스와 피해야 한다

고단화 노선 2, 3 선 도시를 주요 시장으로, 중단 노선.

이녕은 2005년, 2006년 동양원소를 버리고, 특히 2009년에는 아디다스 (Aditdas)를 넘어 둘째 이후 이녕이 대폭 제가를 올리고 전문화와 고단화 노선을 걷기 시작했다.

2010년 이닝은 복장과 신발을 포함한 제품 가격을 세 번 인상해 기간과 나이키의 차이를 줄이기로 했다.

그러나 나이크의 패션 개성, 아디다스의 전공에 비해 이녕 브랜드의 내포는 뚜렷하지 않다. ‘가격상의 고단화 ’는 소비자들에게 인정받지 않는다.

다음으로 분산화 경영.

주 브랜드 ‘이녕 ’ 외에도 회사에는 ‘홍쌍희 ’, ‘롯데 ’, ‘쑥 ’, ‘개선 ’, ‘신동 ’ 등이 있다.

여러 브랜드의 운영은 자원을 분산시켜 이녕 득실을 잃게 하고, 이녕 브랜드를 제외하고, 다른 브랜드의 활약은 좋지 않다. 2011년 이녕 브랜드의 제품은 영업 수입의 91.4%, 롯데의 장기적 결손, 저단적인 신동업무는 2011년 말 2012년 초에 중지됐다.

다시, 채널이 압박된다.

일선 시장은 주로 아디다스, 나이크 점거, 이녕 공간에 한계가 있기 때문에, 이녕도 나이크 등 국제 브랜드와 안전 등 국내 브랜드의 압박을 앞두고 있다.

늑대 뒤에 호랑이가 있는 경쟁 구도에서 이녕은 중개상관계와 악화에 직면하고 있다.

2008년

판단 실수로 많은 중개상들이 제때에 사재고를 청산하지 못하고, 리닝은 재고 문제에 대해 중개상들의 지지를 부여해 일부 중개상 간의 불일치를 초래했다.

2010년 말 이녕 채널 통합, 잇따라 실적 불량 500 ~600개 매장 파문이 일부 중개업자의 이익에 손해를 끼쳐 중개상과의 관계를 악화시켰다.

마지막으로 관리 효율이 낮다.

이녕의 빠른 발전에 따라 이녕도 대기업병에 걸렸다.

공강병과 기업의 교합, 계층 과다한 인력과 소통 원가, 직능 교차, 핵심 업무 불명확 등 문제가 잇따라 회사의 관리 효율에 크게 영향을 미쳤다.

직원들과 마케팅 비용 등 원가에 리닝은 모두 동행 상위권에 있다.

그렇다면 이닝은 어떻게 지금의 고민에서 벗어날 수 있을까?

창업자 이녕은 스포츠 재회 전략을 제시하고 이녕 브랜드, 농구 등 핵심 스포츠 제품과 중국 스포츠시장에 주목했다.

'3보 걷기'를 제정한 계획: 미래 6 ~12개월, 재고품, 원가, 조직 집행능력, 채널, 핵심 업무와 마케팅 효율 개선 등 단기 문제, 내년부터 후년까지 주요 공급 체인 관리, 마케팅 및 제품 기획 패턴을 개선, 국내 시장의 지위를 공고히 하고, 3은 2 ~4년, 미래 2 ~4년으로 업무 모델을 개조하며 소비자 브랜드의 체험을 충족시키면서 소매 효율과 투자 수익률을 높이고 있다.

구체적으로 말하자면 현재 국내 스포츠 용품 업계의 전체 증가 속도 감소, 집단 출현의 현실 하에 이녕의 급선무는 브랜드 전선을 수축해 재고 문제를 해결하는 데 힘쓰고 있다.

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오리엔탈 컴백 특색으로 ‘이닝 ’ 브랜드를 집중 운영한다.

사실 동양원소의 국제화 전략을 버리고 이녕의 득실을 잃게 하고, 이녕은'동양특색'의 본질로 다시 자신의 브랜드 내포를 다시 만들어야 한다는 사실이다.

이녕 브랜드를 집중적으로 운영하고 있으며 ‘이녕 ’ 브랜드 내 고중, 중저단의 시장 개발에 따라 디자인이 다른 제품을 개발해 차이화 경영을 실현하고 시장의 위치를 공고히 하고 있다.

둘째는 최적화 채널 건설으로 재고품을 소화한다.

구축 실체점 과 인터넷 매출 이 일체 의 ‘ 큰 채널 ’ 체계 를 세워 선 상선 아래 다른 제품 전략 을 제정 해 적정 리 매출상 과 중개업자 의 묶음 경영 을 실현 하 고 아디다스 재고 위기 를 해결 하는 경험 을 빌려 중개업점 을 허용 하 고, 입고시기에 따라 재고 상품에 따라 할인 을 해 재고 를 최대한 빨리 소화 해 자금 스트레스 를 완화 했 다.

3 은 목표 군체다.

젊은 전략을 견지하지만 조정해야 한다.

이녕 회사의 빠른 발전은 체조 왕자 이녕 본인의 지명도 관련, 그러나'이녕 '시대가 멀어지면서 나날이 성장하는 야오밍 세대, 임서호 세대의 소비자들이 더 잘 알지 않고, 또한 개성화, 패션화를 추구하고, 이녕이 반드시 조정해야 한다.

젊음은 이녕 제품의 미래의 방향이지만 젊음은 구체적인 세대에 국한되지 않는다.

이녕은 기존 소비자 수요를 충족시키는 기초에 젊은, 패션, 동감 등 원소를 적당히 첨가해야 하며, 풍부한 제품의 내포로 더욱 젊은 소비자들을 끌어들이고 있다.

이녕 본인의 복귀, CEO 의 조정은 내부 관리 효율에 대한 저조로 유익한 탐색으로 이닝이 빠른 시일 내에 빠져나갈 수 있기를 기대한다.