기획:이직 100일 전 임무

취임 전 100일 전과 비교해 회사 결정형 리더직업 경리이 같은 유형의 영군 인물은 이임 전역에 대한 책임을 다하고 선시선종까지 견지할 수 있다면, 이임 전 마지막 날까지 회사의 양호한 상태로 과도기를 넘길 가능성을 대폭 높이고 이임 지도자가 남긴 유산도 효과적으로 공고해질 수 있다.

이임자에게는 일자리를 떠나 어떤 행동을 취해야 할지 간단한 목록이 없다. 이임 과도기에 대한 계획은 일종의 과학이다.물론 자신만의 개성과 조직문화에 맞는 과도 스타일을 찾아야 한다.이 문제에 대한 대답은 이임자들에게 알릴 수 있는 일련의 임기가 끝나기 전에 완성되는 중요한 행동에 대한 중요성은 전임 초기에 뒤지지 않는다.

질문 1:

만약 내가 3년이 더 있으면 어떤 전략적 변혁이나 중대 조직 변혁을 추진하지 않을 것인가?

재임 기간지도조직은 현재 전략과 조직을 잘 알고 있다운영하다측면의 장점과 약점, 그리고 어떤 변혁이 필요할까.현직 지도자가 행동하지 않는다면 신임 지도자는 변혁을 위해 준비하는 것만으로도 1년 넘게 걸릴 수도 있다.현재의 대다수 업계에서 이런 지연은 침통한 대가를 가져올 수 있다.

예를 들어 수년 전 한 대형 하이테크사 CEO 가 은퇴할 때 몇 년 동안의 발전 설정이 뚜렷한 전략적 포인트가 없었고, 은퇴 배후 기간 동안 회사는 정상적인 운영을 유지하고 있지만, 연결이 시작되면서 업계 변혁의 리듬이 너무 빠르고, 신임 CEO가 빠른 속도로 따라가지 못했다. 결국 회사는 큰 상처를 입었다.

대조적 인 대형 식품 음료 업체 CEO 가 임기 마지막 순간부터 기세를 높인 인수 정책을 추진해 회사 사상 최대의 인수를 진행했다.이임 CEO 가 꾸준히 노력해 후임자는 신속히 거래를 완수하고 회사를 위해 강력한 경쟁 우위를 차지했다.

문제 2:

만약 내 임기가 3년 남았다면, 나는 어떤 인원을 조정할 것인가?

모든 결정자는 조직의 인재에 대해 깊이 우려를 해야 한다. 특히 리더십에 대한 것이다.대부분의 지도자들이 계속 인재 창고를 갱신하고 많은 사람들이 예비 인선에 참여한다.자신의 임기 말에는 어떠한 어려운 결정을 하지 않는 것보다 더 쉬운 것이 없다. 이렇게 하는 것은 새로운 후임자가 자신만의 팀을 자유롭게 만들 수 있다는 것이다.

그러나 이런 사상은 새로운 후임자에게 이롭지 않다.이들이 팀을 조정하고 싶다면 언제든 자유롭게 손발을 펼칠 수 있지만 처음부터 가장 강력한 팀을 가질 수 있다면, 이들이 이득을 얻을 수 있을 것이다.때때로 정확한 방법은 어려운 결정을 내리는 것을 의미하며 새로운 후임자를 위해 길을 펴고 가장 편리하고 유력한 팀을 남겨 준다.

문제 3:

회사의 운영 동력은 올해와 내년에 좋은 성과를 얻을 수 있을까?

장기적인 우량성과 성과는 회사가 변혁을 할 수 있을 뿐만 아니라, 변혁에 대응할 수 있다: 내부 변혁은 새로운 목표와 계획을 포함하고 외부 변혁은 새로운 시장 조건과 고객 수요를 포함한다.이임자는 회사의 탄탄한 활동 경로를 확보하고 변혁을 실시하고 필요한 능력을 만들어야 한다.어떤 활동은 반드시 성장을 목표로 하는 것이지만 모든 활동은 반드시 그렇지는 않다.

지도자가 과도를 교체하는 단계에서 조직은 종종 자연스레 많은 시간을 손실할 수 있기 때문이다. 과도가 어떤 변화, 새로운 후임자가 어떤 스타일인지 관심이 있기 때문이다.{pageubreak}

그러나 실제 회사의 발전 속도가 느려지는 방법 중 하나는 이임할 CEO 와 관리 팀과 함께 현재의 계획을 상세히 기록하고 구체적인 직책과 성과표에 대해 밝힌 것이다.그리고 이 계획은 이사회와 함께 모든 이사들이 회사의 현재의 상황을 잘 알 수 있도록 하고 있다. 만약 이때 이미 후임자를 임명했다면 이 계획은 후임자와 나눠야 한다.

문제 4:

만약 내가 지금 막 이 일을 인수한다면, 어떤 면에서 더 통통하게 알게 되기를 바란다.

새로운 후임자가 회사 이외에도 다른 업계에서 온다면, 그는 분명히 새로운 시각이 있을 것이다. 사실상 이런 후임자를 선택하는 주요 원인이다.이런 상황에서 이임자는 후임자에게 회사 전체를 각별히 소개해야 한다.전임만이 기업의 가장 중요한 점이 어디인지 알 수 있으므로, 전임자의 의견을 들어야 요령을 알 수 있기 때문이다.

이임자는 신임 지도자를 만나 본래 주의하지 못했지만 의외로 중요한 역할을 할 수 있는 인원을 제공할 수 있다.이를 전위적 통합 계획으로 볼 수 있다: 회사에 대한 비판적인 분석가들과 대화를 나누고, 주요 전 고객과의 고관과 앉아서 이야기할 수 있으며, 신임 지도와 그들이 회사와 계속 협력하지 않는 이유를 선택할 수 있다.

문제 5:

내 마지막 100일 계획은 뭐야?

위 질문에 답변을 마치고 곧 이임하는 지도자가 자신의 마지막 100일간의 중점을 확정할 수 있도록 도와준다.이 문제들은 이임자가 완성할 만한 25가지 중점 사무를 아래 5개로 줄일 수 있다.이 5가지를 선택한 것은 경제적 결과와 영향이 커서 적절하게 처리해야 하기 때문이다. 후임자에게 남겨 두지 말아야 할 과업이 되기 때문이다.

1. 가장 큰 업무 부문을 위해 다른 가능한 조직 모드를 탐색하다.

2. 개기: 전자상거래 방면의 구체적인 작업을 시작하여 경쟁 상대에게서 영감을 얻는다.

3. 최고의 실천을 확보할 수 있는 방법을 얻으면 지원성 인프라에 투입해 최대 보답을 얻게 된다.

4. 한 회사가 가져온 우세와 결과에 대한 분석을 분석하고 있다. 이 회사는 줄곧 토론을 하고 있지만 지금까지 제대로 평가한 적이 없는 한 회사다.

5. 가속: 가속 노력, 구매 원가를 낮추고, 이미 제출한 행정관리 비용 감축 방안을 실시한다.