직원들의 비경제적 수단을 격려하다

우리는 인간성에서 출발하여 사람들의 행동 뒤에 진정한 동력 원천을 탐색해야 한다.

위기, 명예, 사명, 경쟁, 소통, 생존, 취미, 공간은 사람들에게 가장 강력한 행동력을 줄 수 있다는 것을 발견했다.

이 여덟 가지에 기초하다

직원 의 작업 열정 을 자극하는 비물질적 방법

격려 기본 원칙 중 하나: 공정성

공평성은 직원들 관리에서 중요한 원칙이고, 어떤 불공평한 대우도 직원들의 업무 효율과 업무 정서에 영향을 끼치며 격려효과에 영향을 준다.

관리자는 종업원 문제를 처리할 때 반드시 공평한 마음가짐이 있어야 하며 어떤 편견과 취향도 있어서는 안 된다. 어떤 불공론과 행동도 있어서는 안 된다.

동등한 성적을 거둔 직원은 동등한 차원의 장려를 받아야 한다. 동리, 동등한 실수를 범한 직원도 동등한 처벌을 받아야 한다.

이 점을 하지 못하면 관리자는 차라리 장려하지 않고 처벌하지 않는다.

직원들은 불공평한 마음만 가지고 있으면 많은 이전에 직원들을 격려할 수 있는 방법은 모두 쓸모없게 될 것이다.

격려 기본 원칙 2: 사람에 따라 다르다

능력과 마음가짐에 따라 모든 유형 기업의 직원들은 모두 4개의 등급으로 나눌 수 있으며 격려조치를 채택할 때 급별로 달라야 한다.

사명법

1. 자아격려

A. 방법:

투지를 격려하는 방법은 다양하다.

회사 노총이나 기타 사업에 성립된 인사들이 창업 경력을 강화하고, 사업에 성공할 수 있는 가능성과 어려움성, 성공학 방면의 전문가를 초청하고, 성공학 방면의 서간지는 직원들에게 읽기, 직원들에게 자신의 마음의 이상과 이상을 실현할 수 있는 계획을 이야기하게 한다.

B. 원리:

모든 사람은 자신의 꿈을 가지고, 성공을 갈망하고, 모두 아름다운 생활을 희망한다.

종업원들의 마음속에 오래 갇힌 이상이 다시 불타오르면 폭발력이 크게 나타난다.

그들은 성공을 하려면 반드시 수중의 일을 잘 해야 한다는 것을 깨달았다.

2. 개인 업무 공약 계획

A. 방법:

각 직원이 연초 본인 일년 업무 계획을 세워 회사에 군령장을 세우다.

실적을 직접 주관하고 수행력 및 팀 정신을 수행하고 필요한 지도, 협조와 격려를 한다.

그러나 직원들에게 너무 많은 목표를 세우지 말고 잠재력과 창조성을 충분히 발휘하도록 장려해야 한다.

B. 원리

기대 확률 이론에 따르면 한 사람이 어떤 활동의 동력이나 격려력의 크기에 따라 이 활동의 성과의 흡인력과 이 성과가 실현될 확률의 크기에 달려 있다.

완전한 목표는 직원들의 분투와 혁신적인 동력을 불러일으켰다. 계획의 한 걸음 한 걸음 한 걸음 완성하여 성취감이 넘치고, 팀의 지지는 동력과 위로를 느끼게 했다.

3. 임시 팀 구성

A. 방법:

어떤 중요한 업무 계획이나 항목을 임시 구성된 팀으로 맡기다.

B. 원리:

임시 단체가 비교적 높은 업무 효율을 낳을 수 있는 것은 조직 형식의 성원에 대한 격려공은 불가피하다.

임시 그룹은 다음과 같은 특징: 사람이 적다 (최우수 규모는 3 ~7명), 지망구성, 목표 안내, 일반적으로 임무를 완수하고 스스로 해체한다.

적당히 도전적이고 달성할 수 있는 목표는 임시 팀 멤버들의 창의적인 열정을 자극하고 임시 팀원들이 자기 관리를 실시하고, 즉 팀 멤버들이 원래 통제로 일정한 결정권이 될 것으로 보인다.

한 사람이 책임감이 충만할 때, 그는 전심전력으로 투입할 것이다.

생존법

4. 생존 경쟁

A. 방법:

직원들에 대한 동적 평가를 진행하여 각자 자신의 위치를 알 수 있게 한다.

B. 원리:

직원들이 열심히 일하지 않고 실적이 없다면 회사에서 탈락할 가능성이 있다는 것을 알게 된다.

생존 경쟁이 치열한 현대사회에서는 밥그릇을 잃는 압력이 직원들의 일열을 극대화시킬 수 있다.

C. 범례:

미국 통용 전기는 그 모든 직원을 다섯 종류로 나눈다.

제1류는 최고급 인재로 10%를 차지했다. 그리고 몇 번째는 2류로 15%, 3류는 중등수준의 직원으로 50%, 그들의 변동탄성이 가장 큰 데, 그들은 어떤 선택을 할 수 있을지, 다음은 15%의 4류로 경종을 쳐야 하며, 5류는 최악으로, 10%를 차지했다.

이런 탈락 메커니즘은 전체 직원들에게 충분한 촉박감을 주어 그들에게 충분한 동력을 주었다.

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경쟁

5. 신진대사 메커니즘

A. 방법

회사, 부서 및 개인 사업 목표를 세워 상응하는 심사 메커니즘을 세워 목표를 달성하지 못하는 책임자는 수준, 경력, 기존 공헌은 모두 하차해야 한다.

B. 원리

많은 회사의 업무 계획은 제정할 때 의기양양한데 집행 과정에서 여러 가지 이유로 끊임없이 할인을 하다가 결국 완공해도 흐지부지할 수 없게 되어 업무 계획 자체는 이미 의미를 잃고 지도자가 권위를 잃고 직원들은 긴박감과 책임을 상실했다.

6. 그룹 경쟁 메커니즘

A. 방법:

회사 업무 부문을 일부 그룹으로 나누고, 매일 업적 순위, 월말 총괄, 장려 선진을 격려하고, 후진을 격려하다.

B. 원리

가장 좋은 메커니즘은 ‘게으른 사람을 생산력 있게 만드는 것이 아니라 기업에서 고성적효를 형성하는 환경을 형성하여 직원들의 경업정신을 활기차게 만들어 게으른 자를 숨길 곳이 없게 한다.

성실한 협력과 책임 공약에 기초한 내부 경쟁에 근거하여 동급의 압력은 상급의 명령보다 직원들의 적극성과 작업열정을 촉진시킬 수 있다.

7. 내부에서 외래경쟁 도입

A. 방법:

내부 기관이 외부에 제품을 구입하거나 서비스를 허용하여 내부 관련 공급부문은 더 이상 독점 사업에 의지하지 않고 편안히 지내고 있다.

B. 원리:

쇠밥그릇이 진흙밥그릇으로 변하다.

내부 기관이 노력하지 않으면 밥이 없어지고 상품이나 서비스 품질을 배로 개선하고 비용을 낮춰 경쟁력을 높이기 위해 노력한다.

취미법

8. ‘불법 행동 ’을 격려하다

A. 방법

직원들이 정상적인 근무, 일반 프로그램 이외의 시도를 권장한다.

B. 원리

일과 새로운 아이디어, 새로운 아이디어, 새로운 아이디어는 뜬금없다. 하지만 이 일부는 계획밖의 생각과 같은 많은 계획내의 생각과 마찬가지로 가치를 지니고 기업에 주목받고 지지를 받아야 한다.

일부 자금이 많지 않은 새로운 구상들이 자신의 간단한 실험을 통해 테스트할 수 있다.

유사한 상황은 기업의 말단에서 자주 발생한다. 말단 직원들은 항상 제품, 고객과 시장을 가장 잘 알고 있다. 그들은 성년간의 실제 조작으로 이러한 방면에 대해 독특한 이해를 하고, 생산과 시장의 효율을 어떻게 향상시킬 수 있는지 알고 있다.

B. 범례:

통용 전기 회사의 거대한 성공은 예를 들면 공업용 플라스틱 및 비행기 엔진에서 일찌감치 얻은 성공은 불법 활동의 직접적인 결과다.

IBM 은 심지어는 관리제도에 있어서 일부가 예산 외에 일을 할 수 있도록 고의로 설계했다.

25년 동안 IBM 주요 제품의 생산은 이 회사의 정식 시스템이 만들어진 것은 아무것도 없다.

9. 직원들에게 자유롭게 발휘하는 공간

A. 방법:

만약 회사 과학 연구원들에게 비용 회사 시간의 15% 를 허용할 수 있다면 자신이 선정한 분야에서 연구와 발명 창출에 종사할 수 있다.

B. 원리:

취미가 가장 좋은 선생님이자 가장 좋은 작업추진제입니다.

직원들은 자신이 하는 일에 대해 진정으로 흥미를 가져야 즐거움을 얻을 수 있고 최선을 다해야 한다.

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공간

10. 훈련 기회

A. 방법:

직원들을 위해 전방위, 다층차의 훈련기회를 제공하고 기업인적자원의 가치와 직원들의 자신의 가치를 증가시킨다.

B. 원리:

지식 갱신이 빨라지는 정보시대에'평생 학습'과'학습형 조직'이 개인과 기업이 치열한 경쟁에서 불패의 기본적인 요구가 되고 있다.

기업은 양성 개발을 통해 직원들의 잠재력을 발굴해 인력 자원의 보급 가치를 실현해야 한다.

직원들의 적극성을 동원하는 필요이자 기업시장 경쟁력을 높이는 데 중요한 일환이다.

11.일자리 교체

A. 방법:

종업원이 정기적으로 근무를 하고 다른 일자리를 시도하다.

B. 원리:

전통관리시대에는 조직 분업이 명확하다는 것을 강조했으나 직원들이 매일 단조로운 일을 반복하는 것은 어느 정도 생산성을 높였지만 멤버 만족도가 하락했다.

인본사상이 세상에 알려진 후, 인간에 대한 격려는 새로운 인식을 갖고, 완전한 사람의 능력을 주의하기 시작하고, 개발자의 잠재력을 바탕으로 보완된 일자리 교체 제도를 바탕으로 직원들이 더욱 충분하고, 도전적인 작업을 더욱 주도적으로 선택할 수 있도록, 작업 내용의 횡포화와 종향화를 확대하게 한다.

이런 식으로 일이 생기는 즐거움과 도전성은 작업 자체에 대한 직원들의 보답이 된다.

12. 직원들에게 순탄한 사업 발전 경로를 준다

A. 방법:

간부 선발에서 기업은 직원들에게 더 많은 기회를 주어야 한다. 이전 대외 채용 위주로 대외 채용과 내부 선발과 결국은 내부 배양 위주로 이동하고'버락상마'로 변한다.

B. 원리:

사업 발전은 사원 내재 보수 체계의 중요한 구성 부분이다.

마슬로의 수요 차원 이론에 따라 자기 실현은 사람의 최고 차원의 수요다.

직업 발전은 사람을 만족시키는 자아 실현에 필요한 범주에 속하여 더욱 격려작용이 생긴다.

13.심사 절차 감소

A. 방법

제품 개발이나 시장 확대 계획의 심사 절차와 시간을 줄이고 지나치게 높은 심사 기준을 설치하지 말고 관계자들에게 더 많은 공간을 남겨 두세요.

B. 원리

복잡성은 냉막과 타성을 불러일으킨다.

업무 인원의 웅심만만한 확대 계획이 회사의 계층 관리에 직면한다면, 그는 당연히 일의 열정을 낮추게 될 것이다.

사실상 획기적인 제품이나 마케팅 방안은 그저 엉터리처럼 보이는 아이디어였다.

14. 직원 참여 결정

A. 방법:

직원 참여 관리, 합리화 건의 메커니즘을 세우고 임직원 주인의 참여 의식을 높이다.

직원 참여 회사 개발 목표, 방향 분석 검토, 직원 참여 프로젝트 확정, 보증 회사 정상 운영 규정 제도 에 참여 했 다.

B. 원리:

다른 사람이 자기 몸에 강한 것을 좋아하는 사람은 없다.

그러나 직원들이 회사 경영 목표, 관리 제도 등을 제정한다면, 그것은 자신의 목표와 행동 규칙이라고 생각하면 기대에 충만할 것이다.

6 、영예법

15. 명예 격려

A. 방법

표현이나 공헌을 돋보이거나 기여하는 직원들에 대한 오랜 기간 동안 회사에 헌신했던 직원들에게 인색하지 않고 명예를 수여하며 직원들의 정체성을 격려하고 있다.

B. 원리

모든 사람은 귀족감 및 성취감에 대한 갈망으로 가득 찬 채, 자신의 사업에 의미가 있는 것을 희망한다.

영예는 지금까지 사람들의 열정적인 촉매제였다.

나폴레옹은 "프랑시를 위해 싸워!" 라는 명구는 그의 군대를 향한 것이다.

C. 범례:

IBM 은 "100% 클럽"을 통해 회사 직원들이 그의 연간 임무를 완수하고, 그는 이 클럽 회원으로 비준되었고, 그와 그의 가족은 성대한 집회에 초대되었다.

그 결과 회사 직원들은 모두 100퍼센트 클럽 회원 자격을 첫 목표로 그 영광을 얻는다.

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위기

16. 위기교육

A. 방법:

끊임없이 직원들에게 위기 관념을 주입하여 기업의 생존 환경의 어려움을 깨닫게 하고, 이는 그들의 업무, 생활에 불리한 영향을 미칠 수 있다.

B. 원리:

기업 발전의 길은 위기로 가득하다.

정식으로 게이츠는 그의 직원들을 끊임없이 경고한다: 마이크로소프트는 영원히 파산하고 18개월! 임정당비의 경고: 화웨이의 겨울이 곧 올 것이다. 그러나 이런 위기는 모든 직원들이 느낄 수 있는 것은 아니다. 특히 비시장 일선인.

직원들에게 위기 관념을 주입하고 위기의식을 세우고 직원들의 창업에 연연하는 열정이 필요하다.

소통하다

17. 양방향 소통

A. 방법:

기층 직원들과 고위 관리자 간담회, 경리 접대일, 직원 의견 조사, 총재 편지함, 설립 신고제, 어떤 의견과 불만을 제때, 효과적인 표현, 정보 브리핑, 게시판, 기업 내부간행물 등을 설립해, 직원들 및 기업의 발전 동향, 동태, 그들의 참여 적극성을 증강시켰다.

B. 원리:

직원들이 자신의 중요성을 느끼게 하고, 존재 가치를 느끼게 하면 당연히 열정적으로 회사를 위해 일을 할 수 있다.

18. 격려

A. 방법:

직원들이 잘못을 저질렀고, 관리자를 통해 친구식의 소통과 교류를 통해 직원들이 존중과 애호를 느끼며 자발적으로 잘못을 인정하고, 자발적으로 처벌을 받고, 자발적으로 업무의 질을 개선하도록 했다.

B. 원리:

직원들이 저지른 잘못에 대해 기업의 보편적인 방법은 비판과 처벌이다. 그러나 처벌은 진정으로 문제를 해결할 수 없고 오히려 직원들의 원망과 유실까지 초래할 수 있다.

커뮤니케이션만이 일의 반공배의 효과를 얻을 수 있다.

19. 친애 배려

A. 방법:

기업의 사장과 주관은 반드시 세심한 사람이어야 한다.

직원들의 업무 성적에 대해 사소한 공헌이라도 제때에 보답해 준다.

한 장의 작은 쪽지, 한 쪽의 전화 메시지, 이메일 한 통, 두 장의 영화권, 모두 직원들이 리더십과 업무를 인정받고, 이를 위해 흥분했다.

또 직원 생일표 건립, 사장은 직원 생일 축하 카드, 관심과 위문 등 조언을 받았다.

직원들의 귀속감을 잘 증강시킬 수 있다.

B. 원리:

누구나 자신이 노력한 성과가 인정받고 찬동과 감사를 받을 수 있기를 바라는 것은 사람들의 전진동력이다.

20. 소극적인 관리를 적극적으로 관리하다

A. 방법:

관리자는 직원들에게 적극적인 의견을 주며 비난하는 것이 아니다.

B. 원리

직원들은 종종 “잘못을 저지르고 있는 관리 (소극관리)”를 경험하고 있다. 또한 상사들은 대부분 그들이 잘못을 저질렀다고 생각할 때 반드시 의견을 제시해야 한다.

이들의 결정이 보편적으로 지지를 받는다고 생각한다면, 진정한 실수를 저지르면 적절한 지도를 받게 될 것이며, 그들은 더욱 적극적이고 자신감이 넘치며 직책과 결정을 내릴 것이다.

상사가 그들의 기대에 대해 잘 알면 자신이 중시와 신뢰를 받고 격려와 격려를 받을 수 있다는 것을 알면 최선을 다해 일할 것이다.