‘ 항우 ’ 의 실패 에서 기업 관리 에 대해 담론 하다

“ 생생은 인걸이로 삼고, 죽음은 귀신이 된다.

아직도 항우를 그리워하고 강동은 건너려 하지 않는다.

송대의 여사 이청조의 시로 읽어, 수미의 영웅적 호정이 가득하고, 항우에 대한 경복의 정을 더했다.

여태껏 많은 문인 묵객들이 항우에 대한 찬사를 아끼지 않고 숭배한다는 말은 이런 비정한 본색을 가진 영웅으로, 세상 사람들이 안타깝지 않다.

우리 오늘 말로는 항우는 생계를 위한 알바청년, 자신의 기업을 창립하고 업계 선두양의 삶이 눈부시게 되고, 기업으로 파산하여 건물에서 자살했다.

불과 8년 만에 역사의 우연적인 요소가 더 많은 것은 그 역사의 필연적인 요소일 수 있다.

표면적으로는 항우회사가 파산되는 것은 경쟁 상대 유방사의 패배로 정치적 유치와 미신 무력에 패했다.

그러나 항우 회사의 파산은 처음부터 이미 정해져 있었고, 그 실질은 그 내부 관리 혼란에 실패했다.

우리는 이하 몇 시에 항우회사에 대해 분석해 항우회사가 파산한 필연과 우리 현대기업에 대해 조금씩 시사할 수 있다.

기업의 전략상 항우 기업의 전략적 목표는 명확하지 않은 기업의 전략적 목표를 가지고 있는 것이 아니라 거기까지 가는 것이 조금 있다.

회사 발전이 정상에 이르렀을 때, 전략적 목표는 친지들이 발달한 것 같아. 금의환향 (부귀귀는 고향에 돌아오지 않고, 금의야행, 누가 아는 사람!)

최후의 회사가 파산할 때, 그 목표는 직원들에게 보여준 것 같아 — 경영의 고수인 것 같아, 나는 세일 활동에 실패한 적이 없다.

나 오늘 회사의 파산은 경쟁이 너무 치열해서 내가 경영을 할 줄 모르는 것이 아니다. 나는 아직 여덟 살이다. 몸의 70여전은 당사자가 파산되고, 공격자 복은 패배를 맛보지 못하여 결국 천하를 패배하였다.

지금 갑자기 이곳에 갇혔으니, 이 하늘의 죽음은 전쟁의 죄가 아니다.

무엇

자신이 실패할 때 자신의 목표가 어디에 있는지 모르며, 누가 진정한 경쟁 라이벌인지, 경쟁 상대를 꺾는 가장 좋은 기회를 포기했다.

최후의 파산할 때의 목표는 그가 직접 판촉 활동을 할 수 있다는 것을 증명하고, 사절은 경쟁이 너무 치열하고 하느님에게 기회를 주지 않는다는 것을 절실히 증명하는 것이다.

우리 기업도 그런거 아닌가?

거기까지 가면 다시 한 번의 발전 기회를 놓치고 일시적인 득실을 따지고, 겉으로는 우리가 살 수 있지만 올해는 얼마나 더 많은 매출을 늘렸는지 사실상 죽음이 가까워졌다.

파산할 때 자기가 왜 실패했는지 모르겠다?

항우처럼 경쟁적으로 생긴 것은 경영환경이 좋지 않다는 것을 탓할 수 없다.

우리 관리자는 어떤 시간에도 자신의 조직을 위해 명확한 전략적 목표를 세워야 하며 전략적 목표를 달성하는 전술책도 있어야 한다.

항우사 내부 관리를 통해 항우의 내부에서 어떤 의사소통 분위기도 없이 대화 메커니즘이 없다.

항우 회사가 정상적으로 발전할 때 ‘ 설자 ’ 라는 사람과 항우 동지는 회사를 잠재할 것을 건의했으나 항우는 금의환향을 요구했다.

조언을 제기한 ‘ 설자 ’ 는 건의가 없기 때문에 불평을 떨쳤는데, 항우 동지에게 퇴직 (인혹은 설왕왈 (관중 중에 산하 4개, 땅거름을 막고, 땅거름을 피우면 다 패배할 수 있다.

항왕은 진궁을 보면 모두 잔파를 태우고, 또 마음속에 생각하고 동쪽으로 돌아가고 싶어한다. “ 부귀는 고향에 돌아가지 않으니, 옷과 같이 야행을 행하면 누가 아는 자를 알 수 있겠는가? ”

말하자 왈:“ 사람 말이 초나라 사람이 원숭이를 감싸고 관청을 받자 역시.”

왕은 듣고서, 요리하는 사람을 맡는다.

다른 사람들이 그에게 다른 의견을 제기하였는데, 들을수 없이 의견을 제시한 사람을 해제시켰다.

항우 회사가 더 이상 길이 막혀 내외의 청각을 잃는 것을 제의할 사람이 없다.

항우 동지 내에서는 자기 자신을 아는 것이 없고, 밖에는 귀에 거슬리는 말이 없다.

우리 많은 보스 및 관리자, 창업 발전의 초기 단계에서, 다른 사람들과 의사소통을 할 수 있다.

그러나 사업의 성취가 있을 때 공덕의 좋은 말만 듣고 조금이라도 다른 의견을 들을 수 없다.

마지막까지 아무도 진실을 말하지 않고 진실을 반영하는 문제로, 사장이 듣고 싶은 좋은 말만 말하며, 영원한 형세는 매우 좋다.

우리 관리자는 좋은 소통 분위기를 만들어야 할 뿐만 아니라 좋은 소통 메커니즘을 만들어야 한다.

우리 관리자가 실제 실시간으로 시장을 이해하고 조직 내부의 운영 상황을 알게끔 한다.

“ 항우 동지 ” 는 분공의 법칙을 모르며, 사람을 잘 사용하지 못한다.

항우 회사는 항우 혼자 일하고 있는 것 같아, 항우 동지가 일찍 까마득한 일을 벌였다.

그 원인은 항우 동지가 남들이 다 잘하지 못하다고 생각하는데, 오직 자기가 할 수 있는 능력도 강하고, 기본적으로 일을 다 할 수 있다는 것이다.

그런데 항우 회사는 직원 채용을 하지 않았나요?

항백 부총장 (먼 친척), 고급 막료존은 선생님의 범증과 마케팅 프로m ************급 종리미, 용단, 주은성, 사마흔, 조차, 한신, 진평등이 있다.

중용할 기회를 얻지 못해 한신과 진평의 동지가 경쟁 상대 유방사로 뛰어들었다. 사마흔 및 조는 항우의 개인으로 중용되며 전략 위치를 지키는 근거지 시장을 잃게 했다. 항백은 일찌감치 유방사 안재회사의 간첩이 되었고, 주은은 가장 중요한 때에 유방회사로 뛰어들었다. 진정한 충성교사와 종리의 말이 유언비어로 불신할 수 없었다.

항우 동지는 자신의 친척 친구와 자신에 대한 은혜를 중용하는 사람을 믿고 재치 있는 사람은 중용을 얻지 못해 도루를 뛰고 충성스러운 사람에 대한 믿음을 가질 수 없다.

오늘날의 관리자는 여전히 똑같은 잘못을 저지르지 않습니까?

적당한 사람을 적당한 직위에 놓아 사람을 잘 쓴다.

‘ 인재 ’ 를 존중하여 인위본으로 구호만 아니라 진실한 이해자는 자원이다.

인적 자원 작업은 우리의 일체의 기초이며, 훌륭한 팀도 없고, 우리가 모래사장에 건물을 짓는 것과 같다. 근기가 부실하다.

우리는 인위본을 만들기 위한 분위기를 만들어야 할 뿐만 아니라 인적 메커니즘을 만드는 것이다.

보결이 나간 사람에 따라 보결이 여러 가지 보결을 만들 수 있다.

그러나 보결은 여전히 이길 수 없었고 그 근본적인 원인은 그 인재가 키우는 체계 체제 체제 체제는 복제할 수 없었고 전승할 수 없었기 때문이다.

‘ 항우 ’ 의 코핵 메커니즘 ’ 이 불명확한 가운데, 상벌의 근거는 항우 (항우) 의 개인취향이다.

한신 동지 가 항우 에 대해 한때 매우 훌륭한 평가 를 받았 다.

초한 두 회사의 경쟁에서 항우 회사의 직원들은 대부분 묵묵히 아는 것 같다.

주요 원인을 따지면 항우 회사의 직원들은 적극성이 없다.

왜 적극성이 없습니까?

그 주요 요소는 직원들이 죽을힘을 다해 일을 하는 것이며, 그 적극성에 대해 아무런 보답도 할 수 없다는 것이다.

공로와 공로가 없으면서 공로도 공로도 공로도 없고 공로도 없는 공로도 적지 않다.

항우와 사적인 감정이 좋거나 항우의 개인적인 은혜에 오히려 장려가 된다.

항우 회사가 상장할 때, 사마흔은 조년에 항우 숙조의 조카를 떨어뜨렸을 때 도움을 받아 큰 상을 받았다.

항우 회사에서 출시에 큰 공로를 세운 전영, 진여등 평소에는 말을 잘 듣지 않고, 항우와 친하지 않아 아무런 장려도 없다.

불공평한 부상으로 전영, 진여 등은 단숨에 사직하였다.

반대로 항우와 경쟁을 벌여 괜히 경쟁 상대를 만들어 냈다.

전영, 진여등 회사와의 경쟁으로 진정한 경쟁 상대 유방사를 소홀히 했다.

항우 회사의 부도, 그 전영, 진여등인의 사직은 매우 중요한 전환점과 중요한 요인이다.

조성된 근본적인 요소는 항우 회사의 심사가 불공평하다.

오늘 얼마나 많은 관리자 및 사장이 여전히 항우와 같은 잘못을 저질렀다.

심사에 근거하지 않고 불투명하고 불공평하게 평가하는 근거는 바로 사장의 개인적인 취향, 개인적인 감각이다.

이런 팀은 어떤 전투력을 가지고 있습니까?

직원들은 어떤 적극성을 가지고 있을까?

213대 (13) 만 (하) 만 (하) 만 (하) 만 (하) 만 (하) 만 (하) 는 회사의 부도 (하) 가 회사의 내부 요소로 인해 발생하는 데 있어서, 항우의 개인적 성격의 발전의 필연적인 결과다.

관리자로서 우리는 스스로 성채를 뽑고 선행을 다룰 수 있는 것이 아니다.

우리는 조직을 위해 매우 명확한 전략 목표를 세울 수 있다. 우리는 유류와 경청을 잘 할 수 있고, 좋은 소통 분위기와 소통 메커니즘을 만들어야 한다. 인재를 발견하고, 인재를 사용하는 사람을 적절한 직위에 놓아 재능을 발휘할 수 있는 공간을 필요로 한다. 우리는 상벌이 분명하고 투명하고 공정한 고핵 메커니즘을 만들어야 한다.

역사가 쉽게 알기 쉬운 이치를 되풀이하고, 할 수 없는 관리자들을 처벌하고 있다.

우리 관리자가 고인의 교훈에서 진실하게 경험과 마음을 얻을 수 있다.