人材の「資源戦争」にどう勝つか

アメリカは有名です管理学者のウォナフェルト氏は、企業競争は前後して労働力、制度、技術の競争段階を経験し、今後、企業が保有するしげん状況は市場の最終決定力になるだろう。すべての資源の中で、最も貴重なのは人材です。

中間型企業にとって、人材はすでに会社の発展のボトルネックとなっている。多くの会社は人材導入の面で血を惜しまないが、一方では賢さを求め、他方では誰も利用できない窮地に直面している。せっかく良才を見つけたとしても、方法から理念、実行力から価値「空挺兵」たちは会社の長年の習慣と合わない。会社の「吐故納新」に伴い、従来の報酬体系は時宜に合わないように見え、新旧社員の厚かましさに不満を引き起こし、士気を千丈に落とす......

中間型企業にとって、どのように「中間型人的資源の難局」を脱し、人材育成と導入をシステム建設と戦略転換の助推器にするのか。

【ケース1】王さんはいつもY会社の人的資源総監で、最近彼の気持ちはよくありません。胡社長は、会社の人的資源に多くの問題があると考え、王社長にできるだけ早く解決するよう命じた。

「賢さを求めて渇く」がなぜ「誰も利用できない」のか。

まず、胡総は「創業元老」たちの状態に不満を抱いている。Y社は業界でも有名だが、近年は業績の伸びが著しく減速していることを知っておく必要がある。胡総はその一つの重要な原因として、「創業元老は学習能力が不足し、業務発展の要求に追いつかない」と考えている。

局面を変えるために、会社は職業マネージャーを導入した。しかし、これらの人材をどのように使うかという問題で、胡総は二つの困難な境地に陥った。一方、これらの職業マネージャーは新鋭の管理思想と方法を持っており、これは会社の発展に役に立たない。しかし一方で、職業マネージャーのいくつかの考えはいつも無意識に「元老たち」の抵抗と反対を受けている。最近、胡氏はよくやった職業マネージャーを何人か抜擢しようとしたが、元老たちの感情を傷つけ、企業の基盤に触れるのを恐れ、結局やめるしかなかった。

次に、会社の報酬体系に問題がある。創業の日から、Y社は「交渉給与制」を採用してきた。つまり、給与には「随行就市」の方法を採用し、従業員の入社後の待遇は会社との交渉で確定した。このような「交渉賃金制」の弊害は明らかである:従業員一人一人の待遇はすべて自分で「話した」ため、多くの従業員は「同じ仕事で報酬が異なる」。

Y社は報酬を厳格に秘密にしているにもかかわらず。しかし、「風を通さない壁はない」ということわざがあり、他人の待遇を知っていると、心のバランスが崩れる人もいる。一部の従業員は胡総経理を直接見つけて、「同業同酬」を要求し、胡総経理を煩わさない。

再び、導入された人材は常に「水土不服」である。近年、Y社は人材導入において血を惜しまず、「一格にこだわらず人材を下げる」と言える。優秀な人材を物色するために、人的資源総監の王総はいっそ「伯楽」になり、あちこちで「賢納士を募集する」ようになった。

残念なことに、Y社は多くの優秀な人材を導入したが、本当に会社に溶け込む人は少ない。職業マネージャーは会社に新しい思想と理念をもたらしたが、Y会社の業績を成長させなかったことは否めない。新しく導入された人材の忠誠度が足りず、少し不満を感じて辞職した。新人と老人の間には融合しにくい。創業元老たちは職業マネージャーが奇談を誇張するだけだと嘲笑し、職業マネージャーは創業元老の思考が古く、器局が狭いと嘲笑している。一部の職業マネージャーは天馬行空が好きで、チームワーク意識に欠けている。創業元老たちの間には長い間磨かれており、チーム意識が強い。

最後に、人材の流失が深刻だ。一方、会社は人材を絶えず導入している一方、事業部のマネージャーはいつも誰も利用できないと文句を言っており、一部の中層では「上腕の臣」が相次いで退職している。そこで、胡総は会社の人的資源政策を反省し始め、人材を導入するのは間違いないが、なぜいつも望みに反しているのか。

実は、会社に存在する問題について、王さんはとっくに知っていた。しかし、彼もこれらの問題がかなり複雑であることをよく知っています。創業元老は会社の発展のために汗をかいたことがあります。彼らの能力と素質が企業の発展の要求に適応していないとき、彼らをどこに置くのが適切ですか。これらの元老とボスの間には特殊な戦闘友情があり、うまく処理できないのは難しいことを知っておく必要があります。報酬激励も同様に厄介だが、王社長は会社の報酬体系が公平ではないことをよく知っている。しかし、彼も「給料は剛性がある」ことをよく知っていて、給料を上げるのは給料を下げるのが難しい。

新旧社員の融合も容易ではない。経歴の違いにより、新旧員は価値観、能力構造、行動スタイルに大きな違いがある。末端で長年働いていたベテラン社員の中には、自分の上司や上司の上司が外部から導入されているのを見て、失望した気持ちを隠すことができません。自分はいつ出世する日がありますか。

剪断が絶えず、理が乱れている。多くの問題が絡み合っているのに,胡総和王はどうして「葛藤」したのか。

誰が「中間型人力難局」の元凶なのか。

「誰も利用できない」ことは、中間型企業の人的資源を阻害する最大の問題となっている。一方、創業元老たちの知識と能力構造はすでに企業戦略発展の需要に適応せず、企業の冗長員に転落した。一方、業務の発展に伴い、中間型企業はいつよりも人材を求めている。{page_break}

このような分配モデルの基礎はいわゆる「江湖」や「義」文化であり、契約文化に基づいてではなく、相互の「裏切らない」ことを強調している。このような分配モデルの下で、企業の指導者は利益の分配の上で支配して、従業員は人格の上で完全に独立していないで、彼らは企業の指導者に対して多かれ少なかれ依存関係があります。これでは、従業員が自分のキャリアに責任を負うことは難しい。

現代の企業制度は企業と従業員の関係に契約を基礎とすることを要求し、このような関係モデルの下で、企業のメンバーの間でまず企業全体をめぐって、それぞれの責任と義務を明確にし、それぞれの目標を形成し、さらに個人が目標を達成するために得られるリターンを約束しなければならない。利益共有メカニズムの下で、従業員の人格は独立しており、自分のキャリアに責任を負うことができる。

要するに、中間型企業は従来の「事後論功行賞」の分配モデルを変え、利益共有メカニズムを本当に構築することは人的資源の変革を行う基礎である。

中間型企業は利益共有プラットフォームを構築する際、開放の原則に基づいて、人為的な設置、退障害を避けなければならない。ファーウェイのボスの任正非はこの道理に詳しい。

【ケース2】1987年、任正非はファーウェイを設立した当初、資金不足の問題を解決するために、会社は内部従業員に株を持つことを許可した。1995年、ファーウェイの販売は14億元を突破し、「中間型問題」が日増しに際立っている。任正非の授意の下で、「ファーウェイ基本法」は順調に公布され、ファーウェイが偉大な企業を成し遂げるシステム思考を完成し、今後のファーウェイの急速な発展のために基礎を築いたことを示している。「ファーウェイ基本法」を通じて、ファーウェイは従業員の持株計画を企業内部の利益共有プラットフォームとして明確にし、従業員全体を緊密な利益共同体に凝集した。

ファーウェイの株式構造は開放的で、持株従業員が脱退した場合、競業禁止と秘密保持条項を除いて、他の付加条件はありません。これは利益プラットフォームの信用を保証するだけでなく、従業員の動力を奮い立たせた。開放的な構造は大規模な流失をもたらさず、多くの従業員は企業で絶えず学習し、向上することを選択し、ファーウェイに余裕のある人的資源を備蓄した。

利益共有プラットフォームを構築する際、中間型企業は歴史的要素を兼ね備え、歴史的借金を解決しなければならない。

【ケース3】Q企業は創業時間が長くない中間型企業で、「中間型企業問題」を解決するために、社長は優秀な職業マネージャーを管理職に吸収することにしたが、この時のQ企業の売上高は2億元未満で、競争力のある報酬を提供することが難しく、社長がオプション案を通じて職業管理職を激励することを望んでいる。しかし、この時、もう一つのトラブルに遭遇しました。創業元老たちは会社の戦略発展の要求に適応できないことを知っていながら、管理職を脱退したくないし、職業マネージャーとの衝突が絶えません。このため、Q企業は「創業元老の脱退メカニズムと退養案」を制定し、創業元老の歴史的貢献を評価し、評価等級によって創業元老ごとに異なる原始株の購入権を授与し、勤務年限に基づいて創業元老ごとに養老基金口座を設立した。会社は、これらの元老が企業を脱退することを選択した場合、購入した元の株式と年金基金の額に基づいて企業配当を享受することができると約束した。この案を通じて、Q企業は歴史的な借金問題を解決し、元老たちに新たに募集された職業マネージャーたちを喜ばせた。評価を経て企業の発展に適応できる元老に対しては、競売を通じて適切な職務を担当することを許可し、オプションの激励を受けることができる。Q企業は2年間をかけて、管理職の職業化改造を完了し、会社を発展の速い車線に順調に持ち込んだ。

企業内の人材「孵化器」を構築

人的資源の自己供給、自己補充能力は企業の持続的な発展の前提であり、外部人材だけで偉大な企業になれる企業はない。そのため、有効な人的資源育成システムを構築できるかどうかは、中間型企業が大企業への飛躍を実現できるかどうかの前提である。

第一に、人材育成を企業の最も重要な投資として管理し、「優先的に投入し、惜しまず投入し、たゆまず努力する」ことを実現する。第二に、従業員の自己管理と企業全体の管理を結合することを堅持し、従業員はみな自分のキャリア計画に責任を負わなければならないが、企業は戦略的誘導とキャリア計画を通じて従業員に職業通路と職業提案を提供する責任を負う。第三に、マネージャーが人事を管理する原則を堅持し、各級の管理者は部下の成長に責任を負う。

ファーウェイは国内一流のマーケティングと研究開発人材を集め、多くの企業をうらやましがらせている。このような局面はまさにファーウェイの人材成長に対する重視と堅持の報いである。1998年には「ファーウェイ基本法」は、「人的資源管理は人的資源管理部門の仕事だけではなく、全体の管理者の職責である。各部門の管理者は部下の仕事を記録、指導、支持、激励と合理的に評価する責任があり、部下の成長を助ける責任を負う。部下の才能の発揮と優秀な人材に対する推薦は、管理者の昇進と人事待遇を決定する重要な要素である。後継者を養成する指導者は、次の任期中に自発的に引退すべきだ」と述べた。ファーウェイでは、自分を優秀にするだけでは足りないし、部下や後継者をもっと優秀にしなければならない。

多くの中間型企業の幹部は「人材が深刻に不足し、人材のシステム育成を履行できない」と愚痴をこぼしているため、従業員の技能を高めるために必要な交代、在職訓練などを放棄することは、実質的に人材育成の本末転倒である。ファーウェイの規定:すべての高級幹部は企業製品の生産技術を熟知しなければならず、抜擢を望んでいる従業員はすべて当社の生産一線の経験を持っていなければならず、「技術天才」李一男とファーウェイに来る前にすでに四通副総裁だった李玉琢も例外ではない。一線の経験がなければ、人材を発見し、良い人材を使うことはできないと言える。

人材の出所:育成を主とし、外注を補助とする

企業は人的資源戦略の基点を内部育成に置かなければならない。しかし、現実的な問題は、中間型企業が人的資源の不足を意識したとき、人的資源の面ではすでに借金が多すぎて、結局人材育成は長期的な過程である。そのため、多くの中間型企業にとって、「渇きを癒すことはできない」とし、外部から人材を導入することも良い選択だ。

また、会社は外部から人材を導入する際に、内外部の人材の融合と協同問題にも注意しなければならない。中間型企業は人材を導入する時、必ず企業内部の人員の感じを考慮して、それに理解させて、会社は内部の人材を育成することを主として、外部の導入を補助として、それによって“外来の和尚が経を読むことができます”と“会社が新しいことを喜んで古いことを嫌う”などのマイナスの心理を生むことを避けます。

中間型企業は採用時に内部優先の原則に従わなければならない。部門に人材の需要がある場合は、まず内部で募集を行い、内部に要求に合致する人材がない場合は、対外募集に転換することができる。

【ケース4】L社は人材を導入する際、内部の人たちが抵抗することを常に心配している。外部採用は通常秘密裏に行われ、人的資源部を除いて、多くの部門はこれについて何も知らない。採用された人が出勤すると、多くの従業員が夢のように目を覚まし、既成事実を前にして公に抗議する人はいないが、このポストを望んでいるベテラン従業員にとっては、情緒の低下が避けられず、従業員全体の士気の低下と業務の骨幹の流失をもたらした。

L社は採用政策を調整しました。採用ニーズがある場合は、内部人員を優先し、内部従業員が適任でなければ、外部人員を考慮します。{page_break}

実践は、この方式が効果的であることを証明した。内部には多くのリーダーが現れているだけでなく、外部から導入された人材も会社に溶け込みやすい。

「外来のお坊さんがお経を読む」ことに抵抗する内部人員を避けるもう一つの有効な措置は、できるだけ外部の採用人員のレベルを下げることだ。通常、対外募集の職位レベルが高いほど、内部人員に対する積極性の挫折が大きくなる。

実際、国内の人的資源職業化市場の未熟さと、中国文化の中で内外に別の観念があるため、外来職業マネージャーが中間型企業で生き残る確率は低く、生き残ることができても、長い適応過程が必要であり、部下の支持を得ることができなければ抵抗され、生き残る機会はさらに漠然としている。

本文の冒頭のケース1では、胡社長は外部から会社の役員を導入するリスクが高すぎて、人材を導入することに失敗すると、企業が受ける損失が大きすぎると感じている。よく考えた後、胡総はもっと保守的なやり方を取ることにした。具体的には、各高位職については、外部から直接導入するのではなく、その職の直接下級職に潜在的な人員を補充し、その中で二次選抜を行う。このようなやり方の利点は、企業が人材を深く考察するのに便利であり、同時に外来人材と企業の磨合コストを低減することである。

良好な雰囲気を創造し、外来職業マネージャーの生存を助けるには、中間型企業の上層管理職の責任になるべきだ。外部から導入された職業マネージャーが企業内で生き残ることができるかどうかは、採用コストを削減する問題だけでなく、これらの職業マネージャーは中間型企業の未来を決定することになる。彼らの企業内部での成功は、企業が変革に成功したことを意味することが多い。逆に、これらのマネージャーが生き残ることができなければ、従業員に誤った信号を伝えます。新旧思想のゲームの中で、古い勢力が優位を占めているのか、これは中間型企業の変革に極めて不利です。N社はこの方面で深い教訓を得たことがある。

【ケース5】N社は西部の有名な果酒企業で、西部地域市場に足を踏み入れた後、全国市場への進出を決定した。企業は拡張の過程でいくつかの職業マネージャーを導入し、会社はこれらの人材を通じて先進的な管理とマーケティング方法を得ることを望んでいる。結果として、これらのマネージャーは社内で大きな抵抗に直面し、会社の上層部はこの問題を重視しておらず、マネージャーの愚痴に耳を貸さず、だめなら人を変え、最終的には「1年に7人のマーケティングディレクターを変える」という窮地を招いた。従業員はN社を「流水の総監鉄打兵」と戯れた。

頻繁に販売総監を交換するため、市場戦略が連続性に欠けているため、N社は地域ブランドから全国ブランドへの戦略的チャンスを逃した。

それに比べて、D社のやり方は賢明だ。

【ケース6】2009年、長期にわたって直販モデルに依存してきたD社は、販売モデルの構築を決定した。このチャネルの変革を達成するために、会社の上層部はマーケティングシステムの各レベルで職業マネージャーを導入します。人材を導入する同時に、D会社の役員は管理に疎かではなく、跨級支援の方法を採用し、会社に入った職業マネージャー一人一人が直接上級より1級高い役員を追跡し、内部の関係を順調に調整し、会社の文化に適応させる。事実は、これは賢明な決定であることを証明している。ほとんどの職業マネージャーがD会社に入った後、自分の才能を十分に発揮し、D会社がマーケティングシステムの変革を順調に完成するのを助けた。

実行できない戦略はよい戦略ではない

多くの中間型企業では、「企業戦略は問題なく、実行力が悪いのが問題だ」という説がある。一見すると、この説は理にかなっているようだが、よく考えてみると、企業の実行力を考慮していない戦略が、良い戦略と言えるのだろうか。明らかに、良い戦略自体には実行力と実行可能性の考慮が含まれなければならない。戦略実行能力の鍵は人にあり、戦略を実行するために必要な重要な人材にある。

中間型企業戦略の制定は人的資源開発を基礎としなければならない。

【ケース7】A社は2005年に上場した後、十分な資金を獲得し、その後、太陽エネルギー、総合省エネ、エネルギー化学工業、文化観光などの分野に相次いで進出した。しかし、人材不足のため、A社の多元化戦略は成功せず、A社のすべての融資と主な業務が創造した利益をほとんど消耗した。業務員は何度も変わったが,何の役にも立たない。

A社は失敗を人材の欠乏に帰結する:急いで設立したチームは新しい業務に対してあるべき理解に欠けており、新しい業務は人材の欠乏のため終始局面を打開できない。

無数のケースが、人的資源の状況が中間型企業戦略の成否をかなり決定できることを証明している。

【ケース8】2008年、L社は経営上大きな困難に直面した:利益状況はますます悪化している。新しい業務はすべて損失状態にある。製品の品質と注文の納品問題が深刻で、顧客関係が深刻に悪化している。新製品は遅々として発売できず、製品は競争力に欠けている。研究、生産、販売の間で互いに皮を引っ張り合い、協同効率が極めて低下している。従業員の士気が低迷し、核心中堅が大量に流失した。

L会社の上層部は、このような苦境をもたらした主な原因は会社の人的資源政策が合理的ではなく、核心技術チームが大量に流失し、会社が期日通りに新製品を発売できなくなり、市場競争力の低下、利益能力の低下を引き起こし、従業員の積極性が異動しにくくなり、悪循環を引き起こしたことを認識している。

上記の分析に基づいて、L社は戦略を調整し、技術リード型戦略を明確にし、研究開発チームの待遇を大幅に向上させ、すぐに新世代の競争力のある製品を発売し、経営の苦境を転換し、会社の業務戦略の転換のために、人的資源の投資を増加させ、人的資源の政策を調整するために空間を創造した。