李寧運動は発展のボトルネックに遭遇しました。ブランドの位置づけはとても迷っています。

6月2日のニュースは過去数年間、中国のスポーツ用品業界が急速に発展した数年で、毎年35%を超える業界複合成長率により、各企業は急速な発展を遂げました。ブランドいずれも低俗でない業績をあげ，李寧も奪回した。市場シェア第二の位置2010年に入ると、中国のスポーツ用品市場の伸びは15%にまで減り、開店によって販売の伸びが伸びにくくなりました。

それと同時に、世界的なスポーツ資源はすでに国際ブランドに先行されていますので、海外のライト資産の発展モデルを模倣する方式もネックになりました。昨年、李寧はブランドの位置づけを改めて国際化を実施し、多ブランドの発展経路を確定し、ルートの整合を開始した。しかし、これらの重大な調整は外部から非難されるだけでなく、資本市場の承認も得られず、株価も大幅に挫折しました。李寧のこの一年間の変化は本質的にボトルネックを突破するためですが、方法の欠落も李寧と体育用品業界全体が直面する集団困惑です。

ブランドの位置付けを単純に変えるのは足りないです。李寧は今中国でのシェアは超えましたが。アディダスしかし、ブランド価値と位置付けは国際一流ブランドより遅れています。戦略の3、4の法則から見て、市場の中の上位3位は間違いなく競争優位を持っています。李寧の売上高は第2位ですが、そのブランドのアピール力はナイキ、アディダス、Kappaより低いです。販売は現在アディダスとアン踏よりリードしていますが、アン踏の伸びは非常に目覚ましく、アディダスとの微弱な差も逆転しやすいです。

主な競争相手と比べて、李寧は有利な地位を占めていません。一方、国内の主なスポーツブランドは異なるポジショニング戦略を採用しています。総合運動装備に位置しています。鴻星爾克はテニス運動に位置しています。ピケはプロバスケットボールの装備に位置しています。ナイキとアディダスはこのような競争態勢に直面しています。国内ブランドは二、三線市場の消費者教育に十分な前提の下で、すでに中間価格の製品を発売するつもりです。一旦ナイキとアディダスは大挙して二、三線市場に進出すれば、李寧、安踏などのブランドに大きな衝撃を与えます。

このような競争態勢の下で、ブランドの位置づけを主要競争相手に接近させることは競争需要に合致しているように見えるが、問題の鍵はこれが李寧会社の内から外への一方的な意思であり、ブランドの位置付けを明確に変える実施ルートを考えていない。中国ブランドが国際ブランドに代わるルートから見ると、この代替は一般的に製品のアップグレードと市場の拡大によって実現されます。この代替をサポートするのは、技術のアップグレードや核心能力の向上であり、競争の圧力に迫られてブランドの位置を変えるだけではありません。

軽資産モデルは本当に適用されますか？

企業戦略の位置づけは企業ブランドの位置づけを決定し、ブランドの位置づけも企業戦略の制定を妨げ、彼らの間には繰り返し修正する過程が存在する。李寧会社は早くから「中国第一」の戦略目標を確定し、模倣がこの発展経路を超えることを確定しました。このルートの肝心な点はブランドにあります。しかし、ナイキとアディダスがライトアセットモードに向かう時には、後から来る者のためにモード障壁を設置しました。この障壁はブランドのスポーツ資源とメディア資源を支えています。

李寧は市場の指導者を超えるまねをする時、指導者の「現在のモデル」に注目しすぎて、指導者の成長経路と段階を見落としました。市場指導者の成長過程には次の二つの特徴がある。

第一に、中国の晋江プレートは製造段階がありますので、ナイキとアディダスのライト資産モデルをひたすら模倣していません。アン踏は全産業チェーンカバーのモデルを歩み始めました。ナイキとアディダスの前のモデルも縦一体化の全産業チェーンカバーモードです。軽資産は国際ブランドの成長初期の発展モデルではなく、国際化、産業チェーンの管理、ブランドのアピール力が一定のレベルに達した後の選択です。{pageubreak}

第二に、ブランドの成長も専門化からスタートし、専門化を通じて徐々に異なる細分市場のスポーツ資源を掌握し、メディアを通じてブランド価値を高めていく。大衆スポーツの資源をじっと見ていると、機会が少ないです。専門化された細分市場を探し続けているなら、チャンスはまだ広く存在しています。これも鴻星爾克定がテニスに位置しています。ピケはプロバスケットボールの装備に位置しています。

李寧の模仿が超えて行くと、簡単に人の群れを90後に位置付けたり、価格の上で国際ブランドに近づけたりしますが、製品とブランド自体はこのような転換を支持していません。李寧はブランドの位置付けの区間を見つけられないだけでなく、区で晋江プレートを隔てて、国際一流ブランドとの差を縮めます。

スポーツ用品業界では、戦略的な位置づけを実現する核心的な一環はブランドだけではない。もし我々がブランドの影響力という段階でしか越えられないなら、ブランドのカード戦略をリードして、競争者を待つのはモード障壁とブランド障壁だけです。

ブランドを攻撃する方法

筆者は攻めのリーダーブランドには二つのルートがあると思います。

第一に、単一ブランドの漸進式。

李寧2010年の財務報告によると、李寧主ブランドの販売収入は92%に達し、残りの製品は販売実績にあまり貢献していない。スポーツ用品市場では、李寧はもっとハイエンドのブランドを作って直接に競争に参加する勇気がなく、ロット（Lotto）を代理して国際一流ブランドに対抗するだけで、効果が悪いと感じた後、直接に李寧主ブランドの位置づけを高めて、国際一流ブランドの競争に参加したいです。

単一ブランドも実施可能な方法であり、後期ルート、ブランド、資金の整合が比較的に多いブランドモデルに対して、より容易であり、重要なのはどのように徐々に李寧主ブランドの位置づけを向上させるかである。

まず、李寧とナイキの間に位置付けが空いているという幻想を持たないでください。李寧はもともと国内の晋江プレートの製品価格より半段高いです。ナイキより半段低いです。中高価格帯とハイエンドの間ではもっと細かい価格区間を区別しにくいです。2011年第二四半期の李寧運動靴ブランド商品の注文会からも見られます。小売ブランドの価格で計算した注文額は去年の同じ時期と同じです。その中に服装製品と靴製品の平均小売価格は8%を超えましたが、注文数はそれぞれ7%と8%減少しました。また、同社は2011年にディーラーへの卸売り割引率を調整したため、今回の注文額は卸売り出荷によって計算して前年同期より約6%減少し、顧客の減少幅がより大きいかもしれない。

第二に、既存のブランドのポジショニングを維持しながら、クラスを介して自分を向上させることができます。具体的な方法：一つは内部資源分析と外部細分市場機会を通じて、突破できる種類を見つけて、この種類のためにハイエンドブランドの位置づけの製品を提供して、そして率先して値上がりします。例えば、突破可能なバドミントンの製品を見つけて、中国のバドミントンチームを支援することによってスポーツの希少な資源を獲得した後に、バドミントンの運動の必要性をめぐって、研究と開発と生産の相応する専門化の製品、適切なメディア資源の投入に一致して、この種類のハイエンドの位置づけを達成します。第二に、細分市場で中国人の好きないくつかのスポーツ活動を占領して、例えばバドミントン、卓球、サッカー、バスケットボール、そしてこれらの忠実な消費者の粘性を利用して大衆種類の製品に拡大します。第三に、個々の製品の突破を通じて、全シリーズの位置づけの突破と昇格を促進します。例えば、最新の科学技術を持つランニングシューズを研究開発し、専門スポーツ資源と娯楽資源を通じて、本品類のハイエンド製品になります。

第二に、多ブランド蚕食式。

製品カバーの角度から見ると、李寧の製品ラインはハイエンドアウトドアスポーツ、プロテニス、プロバスケットボール、スポーツ機器、スポーツファッションなどの分野をカバーしています。製品の位置づけから見ると、李寧の製品は高、中、低の三つの消費層の金字塔形配置を完成しました。しかし、これは完全に李寧主ブランドの向上問題を解決することができません。販売状況も理想的ではありません。{pageubreak}

まず、李寧ブランドの位置づけをめぐって、多ブランドのレイアウトを構築する。李寧の戦略目標は財務諸表の売上高の第一だけではなく、ブランド位置づけとアピール力の第一、利益水準の第一であるべきです。現在の段階では李寧のマルチブランドはちょっと混乱しています。もっと多いのは市場チャンスをつかむために、財務諸表の売上高を獲得するために、実行がよくないのでかえって李寧の足手まといになります。

その次に、十分な準備の前提の下で、タイムリーに李寧主ブランドの下のハイエンド自主ブランドを出します。専門化の観点から切り込むべきで、同質化された製品と広告資源だけを通じて消費者の認識を得るべきではない。ハイエンドの専門家にスポーツ用品のブランドを提供することに位置付けて、すでに掌握したスポーツ資源を通じて自分のために宣伝することができます。例えば、中国のバドミントンチームは李寧バドミントンラケットと専門服装を使用して、必要な時にスパン資源を採用して、娯楽スターの中の発熱級スポーツ愛好者とドッキングすることによって、より多くの大衆に李寧ハイエンドブランドの専門的位置づけを受け入れさせます。さらに、ハイエンドの専門家の忠誠度によって生み出されたお客様の粘性は、総合訓練とファッション生活へと移行し、最後にファッション生活という一流ブランドの最大の市場に入り、ハイエンドブランドのナイキ、アディダスへの超越を完成させます。

再度、マルチブランドのレイアウトはハイエンド製品に専門的なサポートを提供し、中低端ブランドの中ハイエンド製品への攻撃を抑制することができます。一つはハイエンド専門のサブブランドがハイエンドブランドに支持を提供し、それのためにセット商品を作って、両者に戦略的なインタラクティブを形成させます。第二に、中低エンド製品を通じて、より多くの一般市民にレジャー運動服飾を提供し、主な競争相手の李寧主ブランドに対する脅威を減少させ、徐々に二、三線市場の消費者の忠誠度を育成し、これらの消費者が李寧主ブランドに対する認識を待って、この部分の消費者を李寧主ブランドまたはハイエンドブランドのユーザーに転化させる。

ブランドアップのための構築力サポート

ブランドポジショニングの転換をサポートするためには、企業のコア競争力を構築する必要があります。

まず、戦略の高さからブランドの位置づけに向けて、コア競争力を構築する。

スポーツブランドはナイキとアディダスの軽資産モデルを模倣することができますが、縦一体化モデルを採用して全産業チェーンの優位性を構築することもできます。

一つは全産業チェーンを構築することです。企業の総合的な利益獲得能力を高めることはブランドの一環に限らず、李寧がより多くの資金を獲得してハイエンドブランドの専門化と国際化の拡大を支えることができる。

第二に、研究開発分野に資金を投入することです。材料科学、人体工学、バイオメカニクス学科を重点的に突破し、企業の製品革新により強力な研究開発サポートを提供します。例えば、スニーカーに足にぴったり合う、軽い、通気性、振動軽減、エネルギー回帰などの方面の科学技術の革新を提供します。

第三に、衣料品の革新を強化することです。紡織技術、染色技術、服装設計技術を革新して、業界全体の科学技術の含有量を昇格させて、甚だしきに至っては各専門服装のために異なる種類の材料選択を提供して、製品の同質化の現状を抜け出します。例えば、アメリカのラグビー選手が創設したスポーツ装備ブランドのアンデルマUnderArmmourを例にとって、このブランドの生地は汗を吸うポリエステルの糸を材料にして、スポーツ装備の潮流を創造しました。市場の細分化にはナイキ、アディダスまで覆ったことがあります。

第四に、ハイエンドの専門家に差別化されたハイエンド専門サービスを提供する。

第二に、革新的なスポーツ資源の優位性。

スポーツ資源の大部分はナイキ、アディダスなどのブランドに独占されています。特に国際的に優れたスポーツ資源です。中国のブランドを突破したいです。中国の国情と合わせて革新して、中国のスポーツ資源の優位を強調します。例えばバドミントンと卓球です。また、スターサッカーチームやスターバドミントンチームなど、娯楽資源を発掘することができます。{pageubreak}

再度、管理の優位性を形作ります。

中国企業が管理面で超越するには、多ブランドの運営、単店の収益力向上とルート管理能力の向上にも力を入れなければならない。

2005年にアディダスの買収が急進し、2007年にナイキの買収が匡威となり、世界のスポーツ用品業界は次第に寡頭化された。逆に李寧を見ると、Kappaを放棄した後、スポーツとファッションの正確な市場位置づけで急速に上昇していることから、李寧の多ブランド管理能力は強くないことが分かります。最も重要なのは多ブランドの間でどうやってインタラクティブ能力を形成するかということです。この能力の構築は企業戦略と結び付けて考える必要があります。

シングルショップの収益力アップの鍵は、動作モードの標準化だけでなく、注文を通じてディーラーや専門店に任務を押し付けることです。ブランドの所有者がシングルショップの収益力を向上させることを販売の一環として最も重要な仕事として維持する必要があります。専門家を組織してこの仕事に対して研究し、実施に責任を持って、そして絶えず修正と普及を行う必要があります。

多ブランドの拡張はチャネル共有と利益衝突の問題に関わるかもしれないので、ルートが無秩序に拡張され、必ず専門店の販売商品の積極性を低下させ、専門店の内部生産力に影響を与え、競争相手に販売ルートを育成させることになります。同時に、マルチブランドの普及過程において、ターゲット的にルートの配置を整合し、各ブランドのマーケティング活動にルートのサポートがあり、またルートの相乗効果が生じることが必要である。

中国のスポーツ用品企業は国際一流ブランドの競争に直面している中で、初期の競争の蓄積を完成した後、どうやって国際トップブランドを超えていくかが共通の迷いとなります。ブランドの位置付けを簡単に向上させたり、変更したりすることは先駆者の設計した落とし穴の中に入ります。単一ブランドの漸進と多ブランドの蚕食の二つの方法によって完成していくのが一番いい選択です。