브랜드 주목: 카파가 쇠퇴하고 있는지

카파 기억하는 사람?

고성구(高盛口)에서 성장 전망이 가장 좋은 스포츠 브랜드로 포브스가 뽑은 중국에서 가장 잠재력 있는 기업이었다.일찍이 2008년에 그는 1년에 33억 위안을 팔아 리닝, 안디를 제치고 중국 최초의 스포츠 브랜드가 되었다.

그 발전이 최고조에 달한 2010년에 카파는 연간 영업이익이 42.62억 위안에 달했고 경영 이익은 17.41억 위안에 달했고 가게는 3751개에 달했다.

하지만 카파는 이제 대중의 시선에서 멀어진 지 오래다.2022 회계연도 중보에 따르면 회사의 경영 초과 이익은 반년 동안 7.76억 위안의 손실을 보았고 전년 동기 대비 167.88% 하락했다.

2022년 초에 회사는 천주에 중국 내륙의 카파 키즈 상표의 독점 사용권을 판매하겠다고 공고했다.이에 앞서 카파 일본 상표 및 지적재산권 등 관련 자산과 피닉스의 일본, 한국, 호주, 미국 및 일부 유럽 지역 독점 상표 사용권도 매각했다.

잇따라 자산을 매각하면서 중국 최초의 스포츠 브랜드가 과거로?

중국 성장 전망이 가장 좋은 스포츠 브랜드

카파는 20세기 초에 설립된 이탈리아 브랜드로 2002년까지 리닝사 산하의 베이징 동향이 중국 내륙의 대리권을 얻었다.

이 기간에 올림픽 유치 성공, 남자 축구 진출, WTO 가입, 국내 스포츠 의류 시장은 소비단의 대번영을 맞이했고 전체 업계의 시장 구조는 대체적으로 명확했다. 아디다스, 나이키 등 고급 국제 브랜드가 1, 2선 도시를 장악하고 이에 저항할 수 있는 국산 게이머도 리닝, 안타 등 대표이다.한편, 귀인조, 특보, 361° 등 진강계 브랜드는 모두 3, 4선 도시, 심지어 향진 1급까지 가라앉았다.

이탈리아에서 멀리 온 카파는 앞으로 몇 년 동안 뜻대로 되지 않았다.마이니치신문은 카파의 연간 판매 수입이 아디다스와 나이키의 1년 시장 홍보 비용에도 미치지 못한다는 기사를 내놓은 바 있다.

당시 리닝의 천이홍 전 CEO 겸 사장은 베이징 동향 및 산하 카파를 주로 경영하며 이 회사 지분의 20%를 점유했다.

2005년 리닝의 내부 조정으로 진의홍은 리닝의 지분을 모두 포기한 뒤 베이징동향의 나머지 80% 의 지분을 4481.4만 위안으로 받아 진정으로 사장이 되었다.

2006년 카파의 모회사인 베이스넷은 그룹의 현금 흐름이 좋지 않다는 소문을 퍼뜨렸다.진의홍은 즉각 이탈리아로 가서 3500만 달러의 가격으로 카파의 중국 내륙과 중국 마카오 브랜드 소유권을 샀다.

이로써 카파는 순수한 국산 브랜드가 되었고 그 브랜드를 재구성하는 길이 열렸다.

첫째, 차별화된 포지셔닝으로 스포츠 패션 노선을 전환한다.

2002-2005년에 중국 스포츠 업계의 큰 불길에도 불구하고 카파는 고급'전문 스포츠 브랜드'로 자리매김하여 아디다스와 나이키와 정면으로 겨루는 구조를 형성했다.

이런 상황에서 카파는 이탈리아의 선진적인 디자인 사상에 의존했다. 그의 의류, 신발 등 계열 제품은 거의 모두 이탈리아 스타일을 운반하고 중국 현지의 유행 요소를 주입하지 않아 중국 소비자들의 인정을 받지 못했다.

진의홍은 당시의 스포츠 브랜드가 모두 전통적인 스포츠 스타일을 핵심 노선으로 하여 대부분의 트레이닝복이 루즈형이었다는 것을 발견했다.이로써 스포츠 패션 시장에 공백을 남기기 시작한 카파는 트레이닝복을 허리를 접는 디자인으로 슬림하고 스팽글 장식을 자주 곁들였다.

비록 이런 옷들은 전문적인 운동에 적합하지 않지만, 그것은 보기 좋고 유행하여 많은 젊은 소비자들의 사랑을 받았다.

둘째, 차별화 마케팅은 전문화를 오락화로 대체한다.

당시 스포츠 브랜드의 전문 스포츠 분야 마케팅은 그야말로 파격적이었다.안답이 80만원으로 남자탁구 세계 챔피언을 차지한 공령휘 모델, 김렉이 여자탁구 세계 챔피언 왕남, 희득룡을 뽑아 당시 중국 탁구 코치였던 채진화를 모셔왔는데...아디다스와 나이키는 월드컵 등 큰 대회에서 천가 협찬비를 휩쓸었다.

카파는 새로운 길을 열었다.황건상, 전량, 신, 진백림 등 스타 연예인과 스포츠 기자들의 출연과 생활복을 협찬하기 시작했고 협찬사임을 강조하지 않았다.

이것은 많은 소비자들의 호기심을 불러일으켰다.제일재경은 인터뷰에서 카파가 스폰서 이미지로 나타나지 않으면 소비자들이 제작진이 자발적으로 카파를 선택했다고 생각하는 것은 카파가 이 업계의 패션 대표가 되었다는 것을 알게 됐다.

한때 유명인들은 카파를 즐겨 입었다.

셋째, 경모드 공급망 건설은 소비자에게 신속하게 전달된다.

전국 소비자들이 카파가 각 화면에 등장하는 것을 보았을 때 이 브랜드는 HBG대침투이론의 두 가지 부분을 완성했다. 그것이 바로 볼 수 있고 기억할 수 있다.

이어 카파는 소비자들에게'살 수 있도록'빠른 터치가 필요하다.

경로를 넓히는 것이 가장 관건이다.연상망 보도에 따르면 카파는 전속 대리판매상 정책을 채택했다. 즉, 한 대리판매상이 특정한 지역에서 강하게 행동하고 깊이 있게 행동하도록 장려하는 것이지 같은 지역에서 여러 대리판매상을 발전시키는 것이 아니다.리소스 집중과 관여 감소를 통해 Kappa는 대리판매상에게 특정 지역에서 더 많은 주도권을 더 낮게 주고 전 채널의 적극성을 향상시킬 수 있다.

카파는 2010년 실적이 정점에 달했을 때 38개 딜러에 불과한 것으로 나타났다.

상위 생산에서도 마찬가지다.카파는 당시 장쑤성에 내부 공장 하나만 있었고 나머지 제품 생산은 거의 전부 국내 100여 개 공급업체에 하청을 주었다.

경모드 채널 건설 + 경모드 생산 라인 건설, 카파의 유일한 균형은 바로 주문서 채찍 효과의 통제 불능 위험을 통제하는 것이다.당시 회사 COO의 진대중 씨는 다음과 같이 말했다."Kappa가 100개의 주문서를 받았다고 가정하면 공장에 내린 주문서는 사실 75개이고 25%는 재료 비축이다. 판매 피드백이라는 물건이 잘 팔리면 Kappa는 공장에 남은 25%를 완성하고 한 개의 수량의 재료를 준비하게 된다. 이 일련의 지령은 빠른 한 과정에서 완성되어 대리판매상들이 효과적으로 베스트셀러 가치를 추가하고 바람을 통제하는 데 도움을 줄 수 있다.험하다

물론 이 세 가지를 실현하기 위해 카파는 모건스탠리에게 융자를 하고 도박을 했다. 즉, 2006년 회사의 순이익은 1.8억 위안, 2008년의 순이익은 3.5억 위안보다 낮으면 안 된다.

실제로 2006년에 카파는 3.3억 위안의 순이익을 창출했고 2008년에 순이익은 13.1억 위안으로 중국 최초의 스포츠 브랜드가 되었다.

당시 금융계 거물인 골드만삭스는 카파가 추적하는 스포츠 브랜드 중 성장 전망이 가장 좋은 회사라고 밝혔다.국제 유명 재경잡지 포브스가 선정한'2008 중국 잠재력 기업'순위에서도 카파는 1위를 차지했다.

중개상이 앞장서서 가짜를 팔다

2010년까지 카파의 연간 영업 수익은 42.62억 위안에 달했고 경영 이윤은 17.41억 위안에 달했다.

안타깝게도 정상에 오른 뒤에는 끝없는 슬럼프였다.올림픽이 가져온 스포츠 의류 소비의 물결 이후 중국 시장에 새로운 성장점이 나타나기 어렵다.그러나 기업 내부적으로는 규모화 확장의 관성에 머물러 있다.

장기적으로 중국 전체 의류 업계의 재고량이 급증했다.2012년 상반기까지 리닝, 안타, 361°, 특보, 피크와 동향(Kappa) 6개 국내 스포츠 브랜드의 총 재고는 37.21억 위안에 달했다.22개 A주 의류 상장회사의 3분기 재고 총량은 382억 위안에 달한다.

다만, 이 과정에서 리닝, 안타 등 국산 스포츠 브랜드가 모두 정규화되고 국조 의류의 발전을 이끌었다.가장 성장 잠재력으로 꼽혔던 카파는 왜 시대의 물보라에 가장자리로 찍혔을까?

답은 오직 하나, 성공도 실패도 소하.

전기의 신속한 성장 과정에서 공급망 체계의 경모델 건설은 카파에 매우 큰 위험을 묻었다.

하류 전속 대리판매상 정책으로 인해 대리판매상의 점포 건설 자유도가 비교적 높기 때문에 제품이 잘 팔릴 때 대량으로 점포를 늘린다.그러나 2008년 베이징올림픽 이후 국내 스포츠 용품 업계가 저조기에 접어들면서 카파 딜러들은 4천개에서 1천개 정도로 규모가 빠르게 줄어들기 시작했다.

이렇게 되면 카파의 재고 금액은 5~6배 급증한다.

이외에도 봉황망패션은 나머지 대리판매상들이 생존을 위해 가짜를 팔기 시작하면서 시중에 카파 가짜가 횡행하고 브랜드 지명도가 크게 떨어졌다고 밝혔다.

경모드의 또 다른 대표는 모든 스포츠 브랜드가 백엔드 공장, 자영 단말기 매장을 자체 건설할 때 카파는 회사가 스포츠 의류를 위주로 하고 투자 업무를 보조로 하는 구조를 점차적으로 형성했다고 발표했다.

카파의 배후 중국 움직임은 스포츠 브랜드 중 재테크 투자를 가장 잘하는 회사로 불린다.이미 2011년 중국 동향은 전자부속회사인 명태를 통해 1억 달러를 들여 알리바바그룹에 투자해 운봉펀드 인수를 통해 이번 투자를 마쳤다고 공고했다.

이후 여러 해 동안 알리바바는 자본시장에서 물 만난 고기처럼 중국 동향에 많은 수익을 기여했다.예를 들어 중국 동향에서 2021회계연도 상반기 실적을 발표한 결과 그의 수입은 8.99억 위안으로 전년 동기 대비 동률을 유지했다.순이익은 11억1천600만원으로 전년 대비 493% 증가했다.

이렇게 예상보다 높은 성장은 주로 투자 수익의 증가가 예상을 초과했기 때문이다.

그러나 2022 회계연도 상반기에 중국은 8.52억 위안의 수익을 창출하여 전년도 동기 대비 4.5% 증가했다.경영손실은 7억7천만원이다.그 중에서 회사가 보유한 주식, 2급 시장 펀드가 반등하여 회사의 투자 업무에 6.61억 위안의 적자를 냈다.

다만, 지금까지 투자업무로 인한 손실을 제거해도 중국의 움직임은 7500만 위안의 손실을 보이고 있다. 이는 카파가 정말 잘 팔리지 않는다는 뜻이다.

이것은 경모드에서 대리판매상이 가짜를 팔아서 생긴 것이 아니라 카파의 포지셔닝 문제이기도 하다.

'게으름뱅이 스포츠'는 헤이룽장(黑龍江)현 소재지의 한 500m 상가에서 카파(Kappa)의 매장은 직원들이 내리기 귀찮을 정도로 많고 심지어 외진 건설 농장에도 카파 점포가 등장했다고 보도한 바 있다.

그러나 실제로 브랜드 매장이 너무 밀집되고 가짜가 횡행하고 판촉이 일어나면 카파는'썩은 거리'의 느낌을 형성하기 쉽다.

이런 브랜드 이미지는 결국 카파를 젊은 소비자들에게 소외시켰다.

카파 자구

　　카파는 스포츠 패션 아이템부터 시작해 먼지를 털어냈다.그러나 지금도 이탈리아에서 온 스포츠 패션 브랜드 필라델피아는 카파를 짓누르는 기세다.

2009년 8월 앤디는 3억2천500만원에 필라 중국의 경영권을 사들여'프리미엄 스포츠 패션 브랜드'로 자리매김했다.

2014년이 되면 FILA는 적자를 돌려 흑자로 돌아섰다.2016년 안티 의류 품목의 총금리를 3.2% 끌어올렸다.2019년 상반기 FILA는 매출이 65억3천800만원으로 80%나 증가했다.이 가운데 총이익률은 71.5%에 달했고 같은 기간 안디에이터 브랜드의 총이익률은 42.5%, 리닝은 49.7%, 루루레몬의 총이익률도 58%에 불과했다.

반면 2021년 들어 휠라는 반기 수입 108억원의 실적을 올렸다.

필라델피아가 스포츠 패션 분야에서 점유율을 압박하는 것을 보고 카파는 포지셔닝을 바꾸기 시작했다.중국 동향그룹 최고경영자인 장지용 회장 겸 집행이사는 "스포츠 브랜드와 트렌드 브랜드의 운영 규칙은 다르다"며 "이제는 우리 브랜드와 스포츠의 긴밀성을 강화해야 한다"고 말했다.

그동안 카파는 e스포츠 빈번한 상호작용을 시작했고 RNG 도타 2전대를 후원하며 텐센트 e스포츠와 협업을 벌여 2020TGA 텐센트 e스포츠 대회 지정 의상이 됐으며 텐센트 e스포츠와 공동으로 K-SPIRIT e스포츠 의상을 선보였다.

도쿄올림픽에서 스케이트보드가 처음으로 올림픽 경기 종목으로 선보였다.카파는 스케이트 국가대표팀과 호흡을 맞췄고 루자이, 장신, 증문혜 세 명의 여자 톱 슬라이더와 계약을 맺었다.동아시아 올림픽 기간에 이들은 카파가 맞춤형으로 개발한 스케이트화와 의상을 입고 선보였다.

다만 현재의 젊은 소비자 반응을 보면 카파의 마케팅 영향은 아직 상승할 여지가 있다.

사실 전체 중국 신발 브랜드의 발전을 보면 자구 전환은 체계적인 업그레이드로 여겨져야 한다.

첫째, 브랜드 마케팅은 국민의 공감대에 부합된다.

예를 들어 안디, 리닝을 대표하는 국조 브랜드.청동자본 데이터에 따르면 국조 브랜드의 2019년 침투율은 38%에 달한다.2018년에는 84.4%가 넘는 응답자가 국산 브랜드를 인정하기 시작했고 75.8%가 국산 브랜드에 대한 소비를 늘렸다.

둘째, 브랜드 경영은 전 공정의 데이터화 개조에 영합한다.

예를 들어 다시 태어난 신발왕 백리는 고량자본의 재구성 아래 신발 한 켤레가 겪어야 하는 공급망, 디자인 제조, 가게 결정, 회원 관리 등 절차를 모두 데이터화 절차에 포함시켰다.

심지어 점원은 고객이 가게에서 소비한 역사 데이터를 볼 수 있고 고객의 데이터 차원을 높일 수 있으며 자신의 판매 실적을 보고 바로잡을 수 있으며 데이터 피드백에 따라 판매 행위를 최적화할 수 있다.

셋째, 브랜드는 재고 경영에서 경영인까지.

의류 업계의 재고는 모든 것보다 크다.이미 2014년에는 푸단대 MBA 수업에서 "전 중국의 의류 공장이 모두 문을 닫아도 남은 옷은 전 국민이 3년 동안 입을 수 있도록 지탱할 수 있다"고 데이터가 유출됐다.

어떻게 이런 경영 곤경을 바꿉니까?유일한 해법은'사람의 사고방식을 바꾸고 전통 기업이라고 생각하지 마라'일 것이다.C2M 의류 맞춤형, 국조의 굴기, IP의 크로스오버...이 업계는 레드칼라, 리닝, 앤디 등 브랜드의 이끌림 아래 약간의 변화가 생겼다.

인터넷 사고방식, 빅데이터 의식, 새로운 소매 방식은 모든 업계의 모든 기업이 시대를 따라잡는 구동력이 될 것이다.물론 진정으로 한 업계의 사고방식을 바꿀 수 있다면 그 중의 투쟁과 굴곡도 틀림없이 아무도 알 수 없을 것이다.

카파도 자기 투쟁과 사상의 굴곡에 빠지고 있다고 믿는다.