심도 해석: A 주 의류 거물 삼마 복장 과 다각 의류 브랜드 업종 에 맞붙다

삼마 의상의 경영

회사 계열에는 선마 브랜드를 대표하는 성인 캐주얼 룩과 바랄라 브랜드를 대표하는 어린이 의상이 두 개 있다.

선마 브랜드는 젊은, 패션, 활력, 고성가비 대중 캐주얼 의상을 선정해 16 -30세의 패션, 트렌드를 추구하는 젊은이, 자A와 마찬가지다.

선마는 공급업체, 가맹 대리상 및 디자인 연구 개발, 브랜드 전파 등 여러 방면의 국내외 자원, 자체 경영 패턴과 상응 하는 관통 설계, 생산, 물류, 판매 및 브랜드 등의 업무 체계를 구축하고 있다.

인터넷을 통해 자A의 핵심 이념은 "모든 것을 고객을 중심으로 빠른 효율적으로 고객에게 가격을 제시하는 패션 상품이라는 것을 알고있다"고 밝혔다.

이 이념을 위해, 자A는 모든 것이'빠른 효율'과'평가'와 무관한 원가, 예를 들어'2차 설계'를 채택한 방법으로 의상 설계 원가를 낮추고, 고급 원단을 사용하지 않고 물감을 절약하고, 광고를 꾸준히 하지 않고 마케팅 비용을 낮춘다.

또한 이 이념을 위해 자ara는 자신의 생산 공장, 통제할 수 있는 공급업체, 자체 물류 전송, 연구 개발 정보 시스템, 90%가 자영 전문점이다.

그러나 선마 의상은 운영 구조와 자아라는 전혀 다르게 가상 경영을 특징으로, 자신의 공장이 없기 때문에 주로 중개가맹상을 위주로 한다.

‘2017년 4월 18일 투자자 관계활동기록표 ’에서 삼마 의상은 자신이 발전하는 것이 자아라, 미래 발전방향은 대리상이 유형 운영점포로 변형된다.

작은 편집자는 자수 전문점 수집과 고객 수요를 분석하는 선호가 선마룩보다 쉽고 정확하게 느껴진다고 생각했다. 선마 의상이 고객의 요구와 재고로 빠르게 응답, 재고품 통합, 전체 구매 — 생산 — 판매 모드 모두 변동해야 한다.

산마 복장 재고구조는 재고 상품과 회전 소재, 99.8%가 재고품, 원재, 제품, 제품, 성품, 선마 의상 생산 의상을 설명할 수 있다.

선마룩 2011년 출시, 2014년 이후 공급 체인 관리를 개선해 본래 400개에서 200개로 줄여 과거 송산형에서 긴밀한 협력형으로 전환했다.

선마는 규모와 고품질, 고효율적인 대형 공급업체를 경향해 주문서를 더욱 집중시켜 의가력 통제 비용을 증강시킨다.

선마 의상 5대 공급업체의 비율은 2015년에 비해 높아졌고, 2016년 전 5대 공급업체 구매가 (11.95%)보다 2015년보다 10.17%포인트 높았다.

선마룩에 상당한 액수가 공급자에게 지급되지 않은 대부금을 지불하고, 빚값 /영업비용을 대처하는 비율은 일반적으로 15%가량, 2016년과 2017년 급격히 높아져 각각 24%와 18%로 급격히 올랐다.

현금 유출로 보면 2017년 경영 현금 유출은 순이익보다 훨씬 높고, 대금 6조82억 증가, 수금은 5.22억 줄었다.

삼마복의 연구 지출은 주로 연구 개발부문에서 연구 개발 사업에 관한 임금, 출장비, 자료, 샘플 등 비용을 둘러싸고 상장한 이래 회사의 연구 개발 설계 비율이 갈수록 높아지고 있다.

2017년 선마는 연발 3억 53억 53억 원으로 전년 동기 대비 29.71%, 두 주 브랜드가 각각 1억여 위안을 넘어섰다.

바라바라는 예를 들어 삼마 룩의 디자이너, 구매자 역시 해외에 주둔해 매 시즌 국제 트렌드를 포착하고 있다.

이 외에도 삼마와 여러 국제 일류 패션 콘텐츠회사들이 전략적 협력을 세우고, 첫 번째 시간 전 세계 유행 컨텐츠 확보, 2014년 바바라 SKU 7000개가 넘는다.

2017년 삼마룩의 연구 개발은 스마트 직장, 시장 연구 연구 연구, 원단 연구 개발, 3D 디자인, 체험 기술 등 분야를 포함해 있다.

연발비용도 관리비가 가장 높았고, 2017년 55%, 관리비용률은 5.31%였다.

캐주얼 의상은 주로 삼마 브랜드, 어린이 의상은 주로 바라바라 브랜드로 구성되어 있으며, 수입을 보면, 삼마 의상 수입은 아동 의상 판매 증가에 따른다.

(1) 어린이 의상 수입이 급속히 증가하고, 2017년 동기 대비 26.4% 증가, 총소득 비율 반벽강산 이상

(2) 캐주얼 의상 수입 증가가 정체돼 캐주얼 의상의 경쟁력이 부족하다는 것이다.

모순이 구성으로 보면 어린이 의상이 60% 이상의 털 이윤을 바쳤다: 모순이 구성으로 보면 어린이 의상이 60% 이상의 순이익을 바쳤다.

(1) 캐주얼 의상 업무 모리율 하락, 2011년 37.72%에서 2017년 29.31%로 하락했다.

(2) 어린이 의상 모금리 상승, 2011년 38.02%에서 2017년 41.52%로 상승했다.

매장 수로는 캐주얼 의상 브랜드의 매장은 2012년 4420개에서 2017년까지 3628개로, 어린이 의상 브랜드 매장은 2012년 3308개에서 2017년 4795개로 높아졌다.

핵심의 평효지표로 보면 어린이 복식 업무의 비효는 0.91만 / ㎡에 비해 레저 복식 업무의 평균 효능 (0.70만 ㎡), 어린이 복식 업무의 비효는 상승하고, 복식 업무의 평효는 하락하고, 이는 모리율 수준과 일치한다.

그러나 선마 의상 아동복식 업무의 비효도 (0.91만 ㎡)에 비해 자A의 효능 (4600유로 /㎡)보다 낮다.

2017년 삼마룩 게시판에서 10직영점의 평균효과는 1만38만, 삼마 목표는 4만 명에 이른다.

삼마 복식선 아래 가맹점 위주로 가맹점의 데이터를 보면 가맹점의 수가 갈수록 높아지고 있다.

2018년 6월 가맹점 /문점 총수는 92.34%다.

판매 수입을 보면, 선마룩의 가맹 수입 /선 아래 수입의 비율도 80%, 2017년 가맹 수입은 73.72억 72억, 가맹 수입은 83.44%였다.

삼마룩의 가맹상개발은 삼마의 시장기획부와 바라바라의 유치업체가 맡았고, 1급 가맹상은 회사와 《차급 특허가맹관리 협의 》를 체결한 뒤 2급 가맹상개발을 할 권리가 있다.

2급 가맹상들은 1급 가맹상들이 관리하고 있으며, 제품은 수마 복식에서 발송된다.

1급 가맹자는 성급, 지급, 현급 3종류로 나뉜다. 삼마 브랜드는 실제 상황에 따라 일정한 가맹비를 내야 하고, 가맹비는 브랜드 사용료, 광고지원비, 현장 지원비를 포함하고, 바바라라 브랜드는 가맹비를 받지 않는다.

삼마룩은 가맹상에게 지원을 해, 신임 한도를 단일 가맹자에게 배분할 예정이다.

통신총액은 지난 수신 상황, 자금 상황과 매출액, 시장 발전 계획, 업계 계좌 회전률을 확정하고, 통신총액은 일반적으로 연간 판매액의 5% 를 초과하지 않았지만, 가맹상들은 수마복 자금 점용비를 지불해야 한다.

선마룩은 계산 어음만 받아야 한다. 2014년 -2016년에는 계산금 /수입 비율이 18%로 급격히 상승했다. 2017년 호전은 12% 하락했다.

계좌금 구조에서 1년간 수금 비율은 95%로 삼마 복식 매출률이 높고, 선마 복식의 계량은 엄격하다: 2 -3년의 계좌계계가 50%, 3년 이상 모두 나쁜 빚을 갚는 것으로 나타났다. 삼마 복식의 자산량은 보장이 있다는 설명이다.

이전에 삼마 의상은 1년 분기에 한 번씩 중개상 대회를 열었고, 고객이 주문회를 마친 후 주문서를 작성하고, 지금도 자아라처럼 주문 주파수를 가속화시켰다.

현재 Sunma 의상 주문 모델은 원래 매년 4 + 4 + 4회 주문으로 발전하고 있으며, 원유 주문 모드에서 4차례 온라인 주문을 늘리고 있으며 2018년 목표는 12시즌까지 완료되고 있다.

또 직영시스템과 쇼핑센터 시스템에서 12번 배송을 시도해 회사 제품의 수요에 급속히 소비자 요구에 접근해 좋은 효과를 얻을 수 있다.

선마 의상은 현재 발송금으로 이루어져 보증금 없는 주문 방식이다.

삼마룩은 가맹상의 재고품을 자신의 일부로 여기고, 가맹상을 대리하여 반품할 수 있다.

(1) 캐주얼 룩의 가맹상 주문 부분은 반품 허용되지 않고, 배송품과 보정 부분은 분기 제품의 10% 반품량의 10% 반품, 2007년 10월 이후 주문제를 채택할 수 있다.

(2) 어린이 의상의 배급고객은 분기 제품의 수입량의 15%에 따라 반품, 주문 고객은 시즌 제품의 수입량에 따라 10% 반품할 수 있습니다.

2011년 이후 선마룩의 빚은 고객의 반품 금액으로 2015년 반품 예정인 하락가도 예상 부채를 계기로 했다.

부채 /영업수입을 예상하는 비율은 회사에서 예상한 반품율을 알 수 있으며 2013년 -2015년 급격히 높아졌으며 2017년에는 4.95%였다.

수마룩은 2010년 재고 연한이 드러나 98.68%의 재고품이 첫해에 집중됐다.

6개월 이상 재고품은 주로 판매되지 않은 재고품과 가맹상들의 반품, 삼마복은 6개월 이상 고령 재고품의 주요 처리법은 창고와 구매를 위해 매각한다.

재고품 의 전매 상황 을 보면, 올해 전년계 에서 언급한 비율 이 80% 나 높았고, 이 는 삼마 복식 의 재고품 상황 이 좋다는 것 이다.

선마 의상 처리 가맹 업체 반품 은 주로 전기상 채널 을 통과, 전기 업체 의 절반 은 고물 의 창고 처리, 반의 판매 는 신제품 의 출시 로 회사 의 미래 신제품 판매 비율 이 높아질 것 이다.

이에 따라 선마룩의 전기 상업수입은 어느 정도 회사에서 재고할 능력을 구현한다.

2012년 5월 슨마복은 전문적인 전자상무회사를 설립하고 있어 2017년 온라인 판매 수입은 31억여 명으로 전년 대비 40.13% 증가했다. 총 수입은 27%, 2018년 상반기 16.04억으로 전년 대비 32% 증가했다.

세라마 복식의 판매 비용은 주로 판매원 임금, 매장의 임대료와 광고 투입비용을 위해 2017년 3건은 63%, 판매비용은 14.66%로 집계됐다.

정자산 수익률 지표 (순금리 *자산 회전율 *권익 승수), 풍운군, ZAA, 해파란 가가와 삼마 복식에 대비한다.

모금리에서 2017년 자A의 털 이율은 56.28%로 삼마복의 털 금리 35.06%보다 훨씬 높았다.

2017년 자A의 ROE 는 25.70%로 삼마 복식 ROE11.33%보다 배가 많았고, 로이에서 공식적인 지표를 분석해, 자산 회전율, 권익 곱셈 곱셈 등이 선마룩보다 높았다.

전체적으로 자산 회전률은 1.27 대 삼마 복식 자산 회전율이 0.90고로, 주요원인은 수입이 적고, 재고 회전이 빠르지만, 자A는 자신의 생산공장이 있고, 삼마 의상을 전부 포장하는 것이 자A의 고정자산 회전률이 선마룩보다 낮다는 것이다.

바다의 집은 2014년 뒤에야 A 주식을 빌려 출시되었기 때문에 2014년 이후 데이터로, 삼마 복식의 모금리와 해파의 가차가 크지 않다.

그러나 선마룩의 순금리가 하락한 반면 2017년 순이율은 9.47%로 해파의 집인 18.44%의 절반 정도, 상하이 가문의 지렛대가 높았다. 이는 2017년 해풍의 집 로이 (31.37%)보다 훨씬 높은 ROE (11.33%)가 높았다.

전체적으로 삼마 복식의 자산회전율이 바다의 집보다 높고, 재고회전률과 고정자산회전률이 해장보다 높다는 이유다.

풍운군은 선마룩이 유행형 의류 제품으로 여겨졌고, 바다의 가정은 기초형 의류 제품으로 재고감치를 피하기 위해 전자 재고회전률은 일반적으로 후자 재고보다 회전률이 높다.

한 회사를 분석할 때, 우리는 각 세부 사항에서 회사의 경영관리를 분석해야 한다. 특히 창시자의 성장 배경과 창업 경력을 이해하는 데 도움이 된다. 이는 많은 존재 관리 도덕적 결함이나 재무 조작 회사를 피하는 데 도움이 된다.

실제 고소인 구광과 창업에 관한 이야기에 관해 굴곡에 연패를 겪으며 1996년 45세의 구광과 비로소 선마 브랜드를 창립했고 풍운군은 자세하게 서술하지 않고, 두 편의 글에 대해 추천 두 편의 글에 대해 이해했다.

1, <구광과: 90세까지 할래요 >

2. ‘구광과: 한때 그의 집안 형편이 가난하여, 선마와 바라바라 브랜드를 만들기 위해 노력했다 ’

삼마 의상의 기업 경영철학은'샤오하에는 물강이 가득하다'고 하여 공승 사유 기업문화다.

삼마룩은 가맹 중개상들의 재고를 자신의 업무와 업무로 취급해 처리하는 데 어려움이 있어 신용대출 지원, 장부 연장, 반품 비율을 향상시키는 등 방식으로 도움을 준다.

이 밖에 공급상, 대리상, 중개업자 모두 공동체, 사업공동체, 심지어 운명공동체, 효율관리와 인성 관리와 이중 관리.

선마룩은 가족 기업으로, 실제 컨트롤러는 구광과, 구견강, 평범, 구염방, 대지약, 지분 비율은 74.87%에 달한다.

선마 의상은 직업 매니저를 점차 추진해 우수한 관리 인재의 역할을 충분히 발휘하고 인재를 내부 경쟁으로, 현재의 총지배인 서파를 예로 하고 있다.

서파는 졸업하자마룩에 들어서면서 바라바라 아동복을 가장 먼저 운영하는 관리자이다.

서파는 최초의 시장 전임원에서 총지배인, 시장관리과 주관, 물류 주임, 경영사장 등을 거쳐 현재 취업 중인 대학생도 옷 판매 직전 훈련에서 시작된다.

2008년 11월 이사회에서 서보 사장직위를 면제해 부사장겸 바라바라 사업부 사장으로 임용되며, 총지배인 직위는 구광과 아들 구견강하게 (가족기업), 2018년 8월 서파가 사장으로 선출됐다.

두 고관 서파와 소비춘은 회사 장기 발전의 전망을 기반으로 실질적인 지분 구광과 수중 구매에서 0.3%를 양도했다.

선마 의상은 국내외 유명 상업원, 컨설팅 회사, 양성기구와 협력해 직원들의 직업 자질과 능력의 향상을 촉진하며, 판매자, 구매자, 업무원, 전기 운영자의 양성에 주목한다.

2011년 상장 당시 관건관리자 임금이 상승하면서 대폭은 거의 20% 안팎이다.

출시 후 관건관리자의 임금은 전체적으로 상승했으며 2011년 600만 ~2017년 1329만.

이 밖에 삼마 복식 은 2015년 9월, 2018년 5월 각각 두 차례 주권 격려 대상이 이사, 고급 관리 인원, 핵심 관리자, 핵심 기술자, 핵심 기술자들을 포함했다.

직원 창업을 장려하기 위해 창업 파트너 메커니즘을 실시하고, 삼마 발전의 대플랫폼을 구축하여 직원들이 회사의 발전의 이익을 누리게 하고, 삼마복식 은 여러 파트너 프로젝트를 실시하였다.

예를 들어 수마룩은 자유한 자금과 온주 가노룩의 유한회사, 설립을 위한 합자회사 핵심 경영진과 함께 절강선악 의상을 설립하는 유한 회사로 전문적으로'코코코투리 '브랜드를 운영하는 데 쓰인다.

또 GP 형식으로 존재하는 상하이삼화기업관리유한회사를 설립하여 대외 창업투자를 한다.

조직 구성에서 내부 경쟁과 혁신을 격려하기 위해 직원들의 적극성을 활성화하고, 삼마복 의상은 아미바 모드를 대대적으로 제창한다.

아미바모는 일본 경영의 신인 허싱부가 먼저 제기하고 실행한 것이며 마화타가 《회회도의 법칙 일곱 가지 차원 》에서 언급한 ‘ 장황도 ’ 개념이다.

삼마룩과 전문상담사 협력개발은 아미바장 양성과정 체계를 완비하고 선발된 애미바장은 개인발전 계획 (IDP), 경영관리 기능을 전면 향상시키는 데 도움을 주었다.

2017년에는 총 166개 아미바 조직을 설립해 회사를 위해 창의적인 활력을 갖춘 복합형 관리 간부 인재를 배출했다.

애미바 패턴은 내부 그룹의 상호 경쟁으로 핵심은 독립경영과 독립 채산, 모든 업계에 적합하지 않다.

반면 의류 업계는 원가 와 성적 을 정확하게 계산할 수 있기 때문에, 많은 의류 회사 는 부문 내 에서 이런 조직 구성 을 최전형 은 한도의사 (신삼판 코드: 838711.OC)다.

한도의의 아미바 조직은 제품 그룹으로 불리며, 자A와 마찬가지로 제품의'다금, 소량, 빠른 속도'를 목표로 한다.

제품 그룹은 3 -5명 위주로, 가장 핵심은 설계, 생산, 판매 세 코너, 그룹의 총원칙:

(1) 악성 경쟁을 피하기 위해 회사 차원이 기획센터를 설립하고 전체적인 전반적인 기획을 기획하고 브랜드 스타일을 확인하고 있다.

(2) 직원 자유 선택 조성 구매자 그룹, 그룹 비표준화 코너, 디자인 선출, 주문 생산, 홍보 운영 등.

회사는 최저가격 기준만 규정하고, 구체적인 제품의 정가, 생산 수량, 구체적인 스타일, 판촉 시기와 가격 등을 기본적으로 모두 그룹이 스스로 결정한다.

(3) 표준화 코너, 여객복, 시장 보급, 물류, 촬영 등은 회사에서 한다.

(4) 인력 자원, 재무, 행정 등 뒷배경은 회사에서 책임지고 고객을 직면하는 바이어 서비스.

매수팀에 들어선 뒤 1인당 자금 사용 액수는 2만 ~5만, 그룹 상여금 = 매출액 × 털 이율 × 이율 × 이율 × 이율을 공제했다.

실적 순위 3위인 그룹, 특이한 보너스, 실적 연속 3위권 팀을 해산하고 실적 해체, 실적을 잘할 수 있는 팀을 눈덩이로 만들었다.

이득분배의 격려 제도도 있고 내부 경쟁의 탈락 메커니즘도 있다.

애미바의 혁신 모드로 2013년, 몇 년 만에 수입이 2016년 14.32억, 순이익은 0.85억 원이다.

모금리로 보면, 한도의의 모금리 수준이 상승하고 있으며, 2015년 모금리는 44.77%, 삼마복의 털 이율보다 37.85%포인트 높았다.

한도의사의 순자산수익률 (ROE)이 선마룩보다 높았고, 2016년 ROE 는 22.34%로 주로 자산 회전률이 높았다.

2016년 한도의사의 자산회전률은 2.32:삼마룩의 자산회전률은 0.86으로, 그중 수금회전율, 재고율, 고정자산회전율, 고정자산전율은 선마룩보다 높고, 특히 수금의 회전률이 높아야 한다.

2016년 한도의는 계산금 /영업수입은 2.3%였으며, 삼마룩의 수치는 18%로 전자의 7배 이상이었다.

선마 의상은 재무나 경영상 상대적으로 규범으로, 2011년 상장된 이래 매년 연보가 정정정된 적이 없고, 거래소와 증감회의 문의, 감독, 처벌 등의 행정 조치를 받은 적이 없다.

반면 사례는 미방 의상 (2.420,0.02,0.83%), 재무와 경영에서는 그다지 규범이 아니다 (풍운군이 ‘미특스본웨이 대패국: 예전 서상 ‘놀이동무 ’ 오늘의 시장의 기아 ’)를 쓴 적이 있다. 예를 들어 2013년 연보에 오류가 교정됐다.

2015년 -2018년 상반기 해마다 연보가 심교소에 문의하였다.

2012년 연관 거래 문제로 증감에 대한 관심서를 제시했다.

회사와 관련하여 상하이 (上海) 의 애상 (上海) 가 정보 과학 기술을 구입하는 유한회사의 상품은 회사에서 구입한다.

2012년 6월 30일까지 4억 79억 위안을 합계하여 동기 상해 애상 구매 정보 과학 기술 유한 책임회사 대외판매 1.89억 위안이다.

당신 회사는 상술한 상황을 중시해야 하며, 동시에 연관 거래를 더욱 규범화하고, 회계 계산을 엄격하게 해야 한다.

선마룩의 자산부채율이 상승하고 있으며 2011년 15%로 현재 29%로 이전엔 이자가 없었고, 2016년 이후 3000만 소량의 단기 대출이 벌어졌고, 2018년 3분기 1.59억의 장기 차관이 나타났다.

2011년 출시된 이래 현금 배당은 50.36억 원으로, 현금 분배율은 63.82%로 삼마장의 대부분의 이윤을 현금 분배했다.

선마 의상 IPO 때 45.83억 원을 모았고, 현재 배당금액은 이미 IPO 에서 자금을 모금하는 것보다 더 컸다.

선마복식 전략적 안목은 유독 아동복 시장의 잠재력을 발굴했으나 최근 몇 년 동안 마케팅을 통해 실적이 늘어난 것은 아동복 발라바라 브랜드, 패션슨마 브랜드의 경영 능력이 높아질 것으로 보인다.

유행형 의류 회사들은 ‘빠른 패션 ’의 트렌드에 대한 추구를 브랜드 관리에서 ‘빠르고 패션, 돈 많고, 양이 적다 ’를 구현해 경영상 제로 재무상 더 적은 재무상 예금과 계좌를 구현한다.

이 요구 기업은 항상 고객 수요를 중심으로, 수요 -디자인 -구매 -구매 -물류 -판매 '각 코너를 개선하고, 자금 흐름, 물류, 정보류 분야에서 투입과 연구 개발을 확대하여 생산 경영 흐름에 틈이 없다.

고객 수요에 대한 빠른 반응 을 위해 우수 기업 은 많은 혁신 을 했 다. 엄격한 공급 체인 관리, 크로스 기능 을 포함 한 디자인 팀, 애미바 조직 내부 경쟁, 지능화 직장 과 유연성 생산, 편리 한 물류 체계, 연통 생산 및 배송 의 고효한 내부 네트워크, 적시에 수집 및 고객 수요...

선마 의상은 이미 많은 노력을 했지만, 공급 체인 업그레이드, 직원 격려, 인재 선발, 조직 구성, 새로운 채널 (전기, 쇼핑센터), 주문 주파수, 현물 선물 모드 등을 가속화하고 있지만, 기존의 흐름 개조를 타파해야 한다.

선마는 시간이 필요할 뿐만 아니라 능력도 필요하다.