새로운 상업 패턴은 가치가 있습니까?

어느 분야에서든 창업회사가 성공할 수 있고 4점이 가장 중요하고, 이 4가지는 기본적으로 새로운 상업모델이 가치가 있는지 여부를 판단할 수 있다.

2004년 전기 상업이 올해 12년째로 다가오고 있는 지 이미 이미 몇 년이 되었는데, 미래는 인터넷이 어떻게 발전하든 어떤 새로운 상업모델, 새로운 개념이 나타나지 않았고, 지금까지 어느 한 회사와 국가가 경제의 기본 규율을 깨뜨릴 수 있는 것은 전혀 없다.

사람은 확실히 가장 중요한 것이다.

우리는 각자 기업을 하는 생각이 다르고 목적도 다르고, 어떤 것은 재미를 위해서이고, 어떤 것은 가족을 부양하기 위해서이고, 노판이가 낸 책은 나도 보았고, 가장 먼저 창업은 자신의 가족을 더 잘 살게 하기 위해서일 뿐이다.

대학을 졸업한 지 2년이 된 후, 나의 창업 원인도 매우 간단하고, 나의 할머니는 그때 병이 났을 때 많은 돈을 치료해야 하고, 돈은 모두 자기 가족에게 모은 것이다.

나는 서둘러 창업하고, 빨리 돈을 벌어야지, 집에서 양식을 팔지 말고 외할머니에게 병을 치료할 수 있게 하는 것이다.

그래서 모두 매우 간단한 목적이다.

2004년까지 전기업체가 된 후, 자기가 어떤 상업모델인지 알고 2007년까지 나는 리스크 투자라는 것을 알고 처음으로 융자를 받았다.

2004년 전에 우리는 6년의 전통 소매를 하였는데, 그 때 내부에서 ‘ 역삼각 ’ 체계를 제정했다.

경동상성은 10여 년 동안 체계를 사용했으며 가장 밑에는 ‘ 팀 ’ 이 가장 기초적이다.

올해, 우리는 수십 개의 기업에 투자했고, 어떤 성공은 실패했다.

어제 우리가 투자한 한 기업이 문을 닫았으니, 물론, 이 창업자 자신의 능력 문제는 아니다. 확실히 업계 선택, 융자에 대한 파악, 현금 흐름의 통제 등의 영향을 미친다.

초창기업으로서 경험이 부족하다면, 투자가 있다면, 우리는 반드시 그에게 돈을 더 줄 것이다. 왜냐하면 우리가 이 팀을 잘 보고, 이 사람을 잘 봐주는 것은 매우 똑똑한 80후, 매우 고통을 겪고, 매우 격정적이다.

어떤 기업이든 팀이든 가장 중요하다.

예를 들어 IBM 업계는 80년대, 90년대 초에 IBM 이 컴퓨터 / PC 기 순이익을 1만원까지 버는데, 그는 대형 기계, 소형 기계, 매각기, 팔면 수십만 달러를 벌 수 있다.

그러나 1990년대 PC 기는 폭리의 시대로, 중국 연상, 홍기, 다이얼 등이 분분분히 PC 기를 할 때 IBM 이 모델을 바꾸고 서비스를 하고 소프트웨어를 한다고 했다.

또한, 전환된 후, IT 업계는 IBM 뿐, 최근 반년 IBM 도 새로운 어려움을 겪고 있다는 점을 보고 있다. 다시 한번 변신해야 한다고 생각한다.

어떤 기업은 일반적으로 7년부터 10년까지 큰 전환형을 만날 수 있다.

적어도 IBM 은 90년대, 전체 PC 업계가 매우 이윤이 있을 때, 미래를 예견해 소프트웨어와 서비스를 바꾸고, 이는 IBM 이 지난 20년, 80년대 IT 를 하는 그 공장에서 IBM 시장만 20년 동안 꾸준히 이윤을 유지하며 주주주주들에게 두터운 보답을 제공했다.

왜? 핵심은 IBM 그룹이 적당할 때 미리 변형할 수 있고, 업종의 새로운 성장점을 찾았고, IT 업은 이 경직부터 부드럽게 변하는 과정을 발견했다.

창업이 실패했다면 일류 기업이 정책과 관련한 일부 업종들이 정책에 의지해 밥을 먹는 업계에 실패한 것은 확실히 팀이 아닐 수 있다.

대부분의 기업이 죽으면 거의 자기 팀이 안 되기 때문이다.

우리 중국의 많은 기업들이 자주 말하는데, 나는 이 기업의 어려움이 시장이 좋지 않다, 소비 전환형 등등, 사실 핵심은 팀과 따라가지 못했다.

창시자들은 이 회사에 대해 절대적인 책임을 져야 한다고 늘 말했는데, 천경동의 업적과 성장이 좋지 않다면, 실적이 크게 떨어지고, 흔히 우리 핵심 관리팀이다. 특히 나를 비롯한 핵심 관리팀에게 문제가 생겨서 발전할 수 없는 리듬을 따라가지 못한다.

어느 한 사람의 자원, 능력은 한계가 있다. 매 회사마다 고개 발전을 할 수 있을 때, 팀은 매우 중요하다.

제품을 하든 서비스를 하든 하드웨어를 하든 소프트웨어를 하든지 인터넷이나 전통업계에서 가장 핵심적인 비율은 당신의 사용자 체험이다.

경제 발전이 수백 년, 전 세계 어느 회사가 성공한 과정에서 더 나은 사용자 체험을 제공하기 때문이다. IBM 은 바로 이렇다. 이메일은 대기업의 소프트웨어와 서비스가 커다란 수요를 찾았고, 그의 사용자 체험회는 더 잘할 수 있기 때문에 공로가 되었다.

마이크로소프트도 그렇고 애플은 더 그렇다.

비용

어떤 비즈니스 모델도 이 업계의 원가를 낮추지 못하면 결국 문제가 된다.

모두 볼 수 있다. 최근 2,30년 이래 전 세계는 인터넷 뿐만 아니라 전통적인 업종으로, 항공사들의 경우 십여 년 동안 항공사가 거의 어느 나라에서 부담이 되었고 항공사 자원이 적고 항공사 자원이 많지만, 시장이 매우 낮고 적자 대부분이다.

결국 미국이 새로 나온 항공사가 최근 10여 년간 중국을 제외한 글로벌 항공사 70 ~80%의 이윤이 한 회사로 가져갔다.

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왜? 다른 사람이 400년을 놀던 항공업에 이어 그의 관리를 통해 항공의 운영 비용을 크게 낮춰 표가 높은 경쟁력을 주기 때문이다.

전 세계에서 인류 사회의 첫 번째 상업 모델이 생겼는데, 사실 경동그룹이 만든 비즈니스 모델인 소매다.

조개껍질의 교환, 물품과 물품의 교환은 바로 사회교환의 과정이며 소매 과정이다.

최근 210년, 미국은 Costo, 오늘, 나는 우리 중국이 이 왜 성공했는지, 제목을 작성한 것은 Costo 가 털 이율을 10%로 압축했다.

이 점은 우리 과거 자본 시장의 많은 투자자들의 이념과 서로 어긋난다.

나는 1라운드에서 우리가 시장에 나가는 데 있어서, 나는 몇 가지 원칙이 있는데, 우선 일부는 털이율보다 더 중요하다.

물론 모든 회사의 털 이율이 가장 중요하다고 생각하는 사람들이 많습니다. 누구의 털 이율이 높으면 누구의 털 이율이 낮으면 누구를 던지지 않고, 우리의 상업모모금률이 이렇게 낮게 뛰는 것을 보고 있습니다.

사실 핵심은 한 회사의 모금리를 보는 것이 아니라 이 회사의 원가를 봐야 한다.

왜 모금리를 10%까지 벌고, 월마트는 오늘 24 ~26%의 모금리였고, Costo 가 털 이율을 극대화하기 때문이다.

다른 모든 신흥 업무를 소매와 무관한 업무를 모두 박탈한다면 이 회사의 비용률은 10% 도 안 된다. 그가 거액의 회원비 수익이 있기 때문에, 그의 회사는 글로벌 순이익은 주로 회원료에서 비롯된다.

Costo 의 성공은 소매업종의 원가를 이전의 전체 사업은 15 ~22%의 원가가 단번에 10%로 내려가면 된다. 상품을 판매하고 이윤을 얻을 수 있기 때문이다.

이것이 진정한 핵심 경쟁력이다.

그래서 45년 전, 웨이보에서 많은 사람들이 나를 비웃었다. 나는 그때 경동의 운영 원가를 크게 낮추기 위해 지속적인 능력이 소비자들에게 낮은 가격을 제공하지 않았다면, 단지 소비자에게 저렴한 가격을 제공하지 않았을 뿐이었다. 결국 죽음의 길이다.

4,5년 전, 나는 회사의 현금 흐름이 이윤보다 중요하고 핵심은 효율이라고 말했다.

지금 우리 원가를 살펴보면 경동금융 경동지능 경동지능 경동지능, 경동의 집까지 몰입하고, 경동상성과 무관한 신흥 업무가 박리된다면 경동의 원가가 10% 안 된다.

모두 모두 소매 업종을 보면, 예를 들면, 국미, 소닝, 월마, 까르푸, 대윤발 등 그들의 비용률은 적어도 15% 정도이다.

경동은 식품, 서적 이런 저치의 물건들을 제거한다면, 전자제품의 종합비용만 합치면 8%도 안 된다. 국미, 소령보다 50 -60% 낮춘다.

소매회사의 가장 핵심적인 효율은 재고 회전 일수이다.

국미, 소령은 대략 1만여 개에서 이삼만 개의 품종으로, 그들의 재고 회전은 60 ~70일, 경동은 창고에서 관리하는 200여 만개 품종으로, 품종은 국미소령의 100배였지만, 작년에 우리의 재고 회전 일수는 30여일이다.

그래서 모두 이 원칙에 따라, 당신은 오늘 시장에서 성공한 회사들은 모두 4시까지 해냈고, 우수한 성공의 팀워크에서, 당신은 사용자 체험, 원가 또는 효율3자, 최소한 한 두 점도 줄어들지 않는 상황에서 기본적으로 성공할 수 있습니다.

감손되지 않았다는 것은 절대 사용자가 체험하면 반드시 성공할 것이라고 말하지 마라.

우리는 최근 내부에서 가장 핫한 O2O 프로젝트를 분석하고 있다. 오랜 시간 내에서 두 파의 논란이었고, 나도 당시에도 의심파 (의심파)였기 때문이다.왜냐하면 나는 줄곧 계산을 하지 못했기 때문이다.

예를 들어 문 세차하는 예를 들면 세 사람이 작은 삼륜을 타고 네 집에 가서 한참을 타서, 세사람이 하루에 두세 대 차를 세척할 수 있는데, 원래 가게에서 차를 세척할 때 10 ~20원을 다 빨았는데, 결국 너희 집에 세 사람이 달려가 원가 대폭 상승하면서 효율적으로 하락했다.

사용자 체험이 대폭 높아졌다고 하는데, 좋은 사용자 체험은 원가 상승, 효율적 하락의 기초를 쌓아도 수익을 가져와도 이런 비즈니스 패턴은 성공하기 어렵다.

예를 들어 경동씨, 우리 사용자 체험이 좋다는 것을 모두 알고 있습니다. 오늘 이렇게 많은 사람들이 경동에서 소비를 해 주셔서 정말 감사합니다.

만약 우리가 사용자 체험을 더 잘 할 수 있다면 더 간단하게, 몇 개의 택배회사를 하지 않아도, 모두 순풍으로 발송하고, 내 모든 물건은 무수히 갖추고, 전국에서 500개의 창고를 구할 수 있으며, 각 창고는 당신 집에서 500미터, 당신이 물건을 사면, 15분간 집까지 배달되어, 문제를 전액 환불하는 것이 가장 좋은 것이다.

그러나 이렇게 하면, 당신의 원가가 크게 높아지고, 당신이 운영하는 재고 회전 일수가 대폭 늘어난다.

사용자 체험의 성공만으로도 결국 우리의 새로운 상업모델이 성공할 수 있는 것은 아니다. 이 점은 우리가 오늘 인터넷 많은 창업자들이 존재하는 문제이며, 원가 와 효율을 잊고, 항상 좋은 사용자 체험을 강조하고, 사용자가 있으면 돈을 벌 수 있을 것이라고 생각한다.

그래서 어떤 창업을 하든 무얼 하든 비즈니스 모드로 복귀하는 자체다.

만약 비즈니스 패턴이 문제가 된다면 단기간이 잘 될 수 있으니, 어느 날 문제가 더 빨라질 것이며, 이미 상식에 어긋나는 것이 바로 우리 오늘 인터넷 발전의 현상이다. 이미 많은 신흥 인터넷 창업 회사의 모델은 가장 기본적인 경제 상식에 위배된 것이다.

창업자 회사가 만약 어려움이 생기면, 첫 번째로 자신의 비즈니스 패턴과 그룹에 문제가 있는지 반성하길 바란다. 만약 사고를 거쳐 당신은 비즈니스 모드에 문제가 없다면, 팀도 큰 문제가 없을 뿐만 아니라, 유일하게 꼭 지키고 지켜야 하고, 다시 지켜야 하며 끝까지 지켜야 할 때를 견뎌야 한다.

비즈니스 패턴이 문제가 있다면, 혹은 팀에 문제가 생기면 우선 이 두 문제를 해결해야 한다. 그렇지 않으면 더 이상 버티는 것은 괜한 고집으로 자신의 청춘을 낭비하는 것이다.

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