실체점은 어떻게 전기상으로 합니까?마르크워피의 전기상 사고의 변화

2008년에는 5명으로 구성된 전자상부문에서 2012년 독립회사로 운영되는 전기상으로 발전해 지난해 전기 상업은 7억여 억여 위안의 규모로 발전했다.

마르크워피는 천고양이, 경동, 타오바오, 아마존, 유품회 등 전기 플랫폼을 확장하여 판매하고, 다른 한쪽 면적극 연발 네트워크 전문용 제품, 소심히 실체점 전기 업체의 ‘ 골칫거리 ’ 문제: 선상에서 좌우로 싸우는 팔꿈치를 피하고 있다.

마르크워피의 전상사는 상하이 서환구 마르크워피빌딩 7층에 위치해 엘리베이터를 나와 이 팀의 바쁜 모습을 보았다.

이 210여 명의 전자상가들이 2015년 7억여 억여 위안의 매출을 기록하며 마르크워피의 소매총액에서 상당한 비율을 차지했다.

실체점 에서 전자 상거래 를 어떻게 합니까?

지금까지 여전히 곤혹스러움을 느낀다.

대매장, 편의점, 백화점 등 전통 소매업과 달리, 마르크워피는 자신의 공장, 제품, 브랜드, 제품, 통로, 일체화의 특성으로 선상 플랫폼 매출에 더욱 편리하다.

2008년에는 5명으로 구성된 전자상부문에서 2012년 독립회사로 운영되는 전기상으로 발전해 지난해 전기 상업은 7억여 억여 위안의 규모로 발전했다.

마르크워피는 천고양이, 경동, 타오바오, 아마존, 유품회 등 전기 플랫폼을 확장하여 판매하고, 다른 한쪽 면적극 연발 네트워크 전문용 제품, 소심히 실체점 전기 업체의 ‘ 골칫거리 ’ 문제: 선상에서 좌우로 싸우는 팔꿈치를 피하고 있다.

앞으로는 마르크워피는 조직에서 변혁을 꾸며 입수할 계획이며 인터넷 시대의 관리 메커니즘인 애미바 모드로 전기를 심경할 계획이다.

"우리는 앞으로 2 ~3년 이내에 마크 전기상을 다시 만들 계획이다."

마르크워피의 전담자 담당자는 특방청을 받고 있다.

매드룡, 좋은 시가 많아, 디아의 매일 등 외자 소매상이 천고양이 마트에 입주하며 전통 소매실체점도 마크워피의 ‘체격 ’을 배워야 한다. 전력을 빌어 전기상 플랫폼과 함께 자신의 판매 실적을 확대해야 한다.

1 남장부터 다브랜드의 운영: 전기상 사고의 변화

2008년 마르크워피는'터치'를 시작하여 5명으로 구성된 인터넷 판매부를 만들었다.

처음에는 전기상, 마르크워피의 전략과

다름없이 온라인 가게를 늘리는 것이 아니라, 큰 소매 플랫폼에 입주하여 다른 사람의 지반을 의탁하여 자신의 사업을 하고 있다.

그러나 전통소매업 창립 전상사업부와 비교해 마르크워피는 2012년 개념을 바꾸어 전자상들이 독립하여 자주경영, 자율경영, 독립 채산, 독립 채산, 레이아웃 직영, 판매, 특매 3대 루트.

온라인 레이아웃 방면에서 마르크워피는 플래그숍, 7개 지점, 플래그숍 위주 분매상을 보유하고, 분매상들은 그 제품을 대리할 수 있다.

이렇게 되면 마르크워피가 브랜드에 다시 개입하면 새로운 가게를 등록해야 한다는 의미가 있다. 기존 채널 모델은 이 의미에서 큰 우세는 없다.

회원 관리 방면에서 마르크워피의 선상 점포 회원 자원 공유, 여러 상점 회원 이 효과적 전환 을 실현 할 수 있 고, 실제 구매력 의 더욱 발굴 했 다.

앞쪽은 각기 독립하고 백엔자원을 공유하는 패턴에 기존의 전기업체 우세 마크워피는 3400만 회원과 다브랜드의 새로운 업무를 빠르게 통합할 자신이 있다.

브랜드 작동에서 마르크워피의 최초의 자리는 자신의 남자 옷에 의존하여 브랜드 전기상으로, 방금 시험 전기상으로 2년, 마크워피는 남장 브랜드 제3의 강호를 점령했으나 병경은 따라서 왔다.

남장을 단번에 작동하면 선상이 더 커지고, 선 아래의 충격은 자연히 커진다.

원유 자원, 디자인, 공급 체인, 영향력 등 우세한 고려, 마르크워피는 기존 남장 브랜드의 기초에 여장, 신발 및 아동복 품종을 신속하게 접목했다.

매커워피는 평형선을 위해 전기업체와 실체점 차이화 마케팅을 실시한다.

아동복, 신발 라인에 전용되어 여성복은 선 밑에서 점차 선으로 발전했다.

차이화된 마케팅 전략은 선상에서 중합률이 겨우 30% 에 그쳤고, 이는 30퍼센트 이상은 선아래의 재고품이다.

잭존스 등 브랜드의 매장이 닫힐 때, 마르크워피는 여전히 두 자릿수의 성장을 이루고 있다는 의미에서 이화 마케팅 효과를 나타냈다.

그러나 이런 차이는 제품 품질의 차이를 의미하는 것일까. 마르크워피전 업체 관계자는 "선상에서 품질이 다르지 않다"며 "다만 A 와 B 제품, A 온라인, B 온라인, 온라인, 그들 사이는 모델, 디자인, 생산 방면의 조정일 뿐"이라고 답했다.

마르크워피의 선상에서 브랜드를 공유하기 때문이다.

실제로 마르크워피는 차이화 마케팅에 고충이 있다.

만약 선상에서 차이가 없다면 가격은 동일한다면, 온라인 쇼핑이 실체점보다 싼 소비심리에 부합되지 않고, 이래는 선상 충격으로 인한 실체 대리상도 심리적 저항이 존재한다.

아리그룹의'전경로 '개념이 출시됨에 따라 상품통, 서비스통, 회원통의 3통 패턴이 점차 떨어지면서 미래선 상선 아래의 지역은 점점 작아진다.

2 아미바식 창업: 마르크 전자상 하나 더 만들기

올해 1월 마르크워피의 전기업체가 한 특수한 직원을 맞이했다: 그는 마르크워피의 전업체 여장 팀뿐만 아니라 업무 파트너로 매커워피에 가입했다.

회사 내부에서는 그녀와 같은 업무 파트너가 ‘바길 ’이라고 부른다.

이 모든 것은 마르크워피에서 최근 추진한 애미바 관리 모델이다.

아미바 경영은 일본 경영의 성벼싱부 독창적인 경영 패턴이며, 본질은 양량화의 부권 관리 모델이다.

조직을 작은 그룹으로 나눠 시장과 직접적으로 연계하는 독립 채산제를 통해 운영하고, 관리의식을 갖춘 지도자를 양성하여 전체 직원들이 경영관리에 참여하게 한다.

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그룹 전체에서 지사로 이르기까지 각 부문에 이르기까지 마르크워피는 모두 아미바 경영을 추진한다.

집단 차원에서 각 부문이 독립적으로 채산하고, 자율적으로 손익을 자율적으로 분배하다.

예를 들어 전자업체, CEO 는 일급 ‘바길다 ’고, 각 사업부 책임자는 2급 ‘바장 ’이다.

각 2급'바장'은 전체 업무 단원 건설, 인원 채용, 원가 채산, 프로젝트 추진, 이윤 배분 을 책임진다.

이 시스템에서 회사의 기구 설치, 작업 과정, 성적 시험 모두 큰 변화가 발생했다.

기구에 설치된 마르크워피는 공정 흐름의 단계별로 구분하지 않고, 남장, 여장, 아동복, 신발 종류가 다른 품종으로 경영 모듈을 복제하고, 사업부는 각각 독립적인 이윤센터로 삼고 있다.

이렇게 되면 사업부는 운영, 상품, 시장 등 같은 자부처를 가지고 있으며, 반복 건설을 하는 기구를 설치하고, 실질적으로 ‘적당한 사람에게 적합한 일을 하도록 하라 ’는 원칙을 갖추고 있다. 남성복을 익히는 것은 신발에 익숙하지 않기 때문이다.

각 그룹의 책임자는 다른 업종 경험이나 플랫폼을 익히거나 의상에 익숙하다.

사업부 책임자는 판매 앞단에서 어떻게 자원을 취득하고 어떻게 마케팅을 이끌고 팀을 이끌고 나선다.

반면 백엔드, 각 사업부는 공장, 디자인, 공급 사슬을 공동으로 보유하고 있으며, 사업부와 디자인 사이에 각각 구매와 협력관계를 형성하고 있으며, 책임자는 기존의 마르크워피디자인 테두리에서 자신에게 더 좋은 디자인을 선택할 수 있다.

격려 메커니즘에 따르면 KPI 실효가 업무골간의 적극성을 시험해 사업부 책임자의 이윤 분리의 20% 에 따라 직원들은 공헌을 얼마나 나누느냐에 따라 수익을 얼마나 나누느냐에 따라 모든 직원이 적극적으로 발휘할 수 있도록 적극성을 발휘해, 이들에게 회사의 효율을 위해 이익을 얻는 것을 의미하며, 마르크워비 전사들은 즉시 분기 결산을 실시한다.

격려 메커워피의 배후는 마르크피아 전업의 합동업자 제도이며, 마르크워피는 전기상경영을 재창업으로 정의하고, 회사에서는 창업은 직원들의 이익과 공유를 의미한다.

사업부 부처에 대한 부권은 마르크워피의 완전한 폭행을 의미하는 것은 아니다.

전기업체 운영 중 마르크워피의 시행 과정 통제, 가격할인, 매월 경영보고를 청취, 합리적으로 직원 분리원칙을 제정하여 각 사업부의 업무를 감독한다.

애미바의 경영 효과에 따르면 새로 늘어난 여장 업무는 보름 동안 80만에서 300만으로 급증해 현재 800만 명을 돌파하고 있다.

3 브랜드화, 플랫폼화, 생태화: 전기 전략 3단계

매년 신제품 4000개 SKU 를 개발하고, 전기 업체 직원들은 모두 200여개, 연간 200여만 건을 택배해 주며, 선상 이윤은 총 3분의 1에 가깝다.

그러나 마르크워피의 브랜드는 다른 사람의 지반 사업에 만족하지 않고, 자신의 홈페이지 플랫폼으로 독립적으로 B2C 모델을 채택해 직면한 저항력은 매우 강하고 용량, 자원, 기술 각 분야에 많은 투자가 필요하다.

이 중 가장 큰 문제는 유량의 취득에 있어서 천고양이 유품, 유품에 대해 유량의 이득은 각 브랜드의 누적 기여에 있다.

그래서 플랫폼을 만들려면 우선 유량의 문제를 해결해야 하고, 브랜드 단일의 약세는 큰 흐름을 기여할 수 없는 데 있다.

올해 마르크워피의 브랜드 전자상들이 플랫폼화 전기상으로 정식으로 변신했다.

플랫폼화 노선을 걷는 첫걸음은 맥워피의 여장, 아동복, 신발의 품격이 확장됐다.

먼저 자신의 브랜드를 확장하고, 이후에 사회 브랜드를 발전시키고, 미래의 마르크워피는 "인마 한 세트, 두 가지 간판"이라고 말했다.

마르크워피는 자신의 위치를 온라인으로 판매하는 운영상이 아닌 자신의 인터넷 브랜드를 부화시켜 제품의 전망으로 보급되고, 마르크워피는 단순히 소매점을 늘리는 것이 아니라 온라인 쇼핑, 선 아래 체험하는 상업 모델이다.

마르크워비 관계자는 미래 선상 규모가 70,80퍼센트, 선 아래 제품 진열, 배송, 서비스, 단말기 진열된 이미지를 가이드라고 말했다.

사회화 의 전 인터넷 운영, 대형 소매 플랫폼 이후 마크워피의 3단계 발전 전략 은 브랜드, 채널, 사용자, 생산 공급 사슬, 전 망대 데이터 각 방면 에서 전국 통로 다.

이 목표는 전체 서비스, 전체 연관성 산업, 모든 상하위 산업 사슬이 체계에 포함된다.

3단계 전략이 시행되기 전에 맥워피는 먼저 플랫폼화의 발전을 실현해야 한다.

다른 브랜드가 주입됨에 따라, 자신의 땅바닥에 미래의 마르크워피의 원유 브랜드의 규모는 아마도 대리보다 훨씬 작은 다른 브랜드일 것이다.