아동복 브랜드를 만들어서 업계의 공감대가 되다

2011년 11월 초, 유엔은 필리핀 여자 영다니니카에'70억 아기'를 상징하는 케이크를 보내는 것은 세계 인구 총량은 70억에 이른다는 의미다.

현재 중국에는 약 3억 어린이가 있으며 매년 1000만 이상의 신생아도 늘어나고, 앞으로 몇 년 동안 출산 고봉이 대세의 추세다.

비옥한 큰 케이크는 이미 다름 없는 사실이며 총량은 천억 규모로 예상된다.

하지만 국내 아동복 시장이 이렇게 큰 케이크를 마주하는 것은 어색하다.

반벽강산은 외국의 브랜드에 의해 차지하고 있다. 50%가 남았지만, 그중 70%의 아동복은 무브랜드 경쟁 상태로 남아 있는 3성은 국유 브랜드 아동복 손에 쥐고 있다.

어떻게 아기와 부모의 시선을 끌어들이고 자신의 브랜드의 위치를 확립하고 자신의 브랜드를 만드는 데 급급하다.

국내 아동복 브랜드에 대해서는 이미 이 업계를 맞이하는 브랜드 소비 단계에 이르렀고 브랜드의 정위 면에서도 채널 건설에 있어서 반드시 변통해야 할 때가 되었다.

일찌감치 아동복 업계에 진출한 브랜드나 성인복 브랜드에 의존해 세운 아동복 브랜드, 그리고 선상 루트에 의존한 아동복 브랜드, 2012년 발력하기 시작했다.

올해의 아동복 시장은 구경할 만하다.

천억 케이크의 현실적인 모습

중국은 세계 아동 수가 2대 국이며 3억 소년 어린이를 보유하고 있으며, 연평균 어린이 1600만 명이다.

2008년 중국 아동복 소비액은 500억원으로 2011년, 전국아동복 소비액은 700억위안을 넘어 2013년까지 1000억위안에 이른다.

전체적으로 볼 때 중국 아동복 시장은 아래의 특징을 나타낸다.

1, 아동복 브랜드 제품은 중대장 (4 ~12세)와 영유동 (0 ~3세), 청소년복 (12 ~16세)에 걸쳐 적지 않은 것으로, 이 2년 기업은 영유동과 청소년복을 중시하고 있다.

하지만 청소년복으로는 외래브랜드인 아디다스, 다른 국내 브랜드들은 언급되지 않는다.

2, 가격이 중고급에 집중되어 있다.

중국 브랜드 아동복이 사람들에게 주는 느낌은 가격이 보편적으로 비싸고 성인복의 가격과 비슷하다.

주요 원인은 현재 브랜드 아동복의 디자인, 작업, 원단, 성인복과 비슷해 원단을 조금 줄일 뿐이다.

3, 국내, 해외 브랜드는 각각 50%의 시장 점유율을 차지하고, 국내 제품 중 30%는 브랜드, 70%가 무브랜드다.

전체적으로 트레이닝복, 남장처럼 시선을 사로잡는 브랜드가 나오지 않았다.

4, 판매 루트는 백화점, 전문점, 주영점, 정품점, 슈퍼마켓 위주로 90% 이상의 브랜드가 백화점, 전문점 입점.

많은 브랜드 아동복도 인터넷 채널을 개척하고 인터넷 채널 판매의 속도가 매우 빠르다.

5. 디자인 면에서 아동복은 시대의 조류감을 돋보이며 어린이의 미적 수요를 융합해야 한다.

개성이 강하고 자아를 중심으로 이미 아동의 주요 특징이 되었다.

이에 따라 다른 개성으로 아동복 브랜드를 선정해 시장 세분도 아동복 브랜드를 만드는 사고다.

6 、따라서

나이크, GAP 등 국제 브랜드가 중국 아동복 시장에 진출하고 국내 아동복 기업은 국외에서 성숙한 시장 운영 경험과 강력한 자원을 지탱하는 새로운 경쟁을 앞두고 있다.

이런 경쟁은 가격이나 생산 제조 능력에 비해 브랜드의 전면적인 경쟁을 구현할 수 있다.

국내 아동복 브랜드도 이 점을 알게 되었다.

마지막으로 아동복 시장의 소비 수중으로 볼 때 주력군은 주로 80후 부모가 구성되었고, 앞으로 몇 년 동안 900후로 퍼질 것이다.

이로써 전형적인 ‘ 6 + 1 ’ 가구 구조가 갈수록 많아지고 있다.

현재의 아이들은 사회 전체와 가정 전대미문의 중요시점을 포착했으며, 아동복 시장도 기본적인 착용을 충족시키는 실용형이 패션 미관을 추구하는 브랜드화 전환이라는 것이다.

종합적으로 브랜드화 아동복을 조성하는 것은 업계의 공통점이 되었다.

브랜드의 위치, 채널 부설, 전파 정책, 아니면 데이터 발굴과 CRM 관리 방면에서 각 집집마다 힘을 기울이고 있다.

브랜드

첫번째는 정확한 위치를 찾는다

브랜드 는 소비자 에게 일종 의 느낌, 제품 의 등급, 특징, 개성, 목표 소비군 등, 소비자 에게 선명한 이미지 를 줄 것 이다.

하지만 2010년 전 이 점을 깨닫게 된 아동복 브랜드는 적고 적었다.

특히 초기에 아동복 업계에 진출한 브랜드는 로고 외에도 소비자에게 어떤 인상을 남기기 힘들 정도로 현재의 아동복 시장환경에 대해서는 적응이 안 된다.

따라서 시장의 세분, 개성 발굴, 기능 개발, 제품 디자인, 점포 이미지 등을 통해 자체 브랜드가 아동복 기업의 중점화 됐다.

현재 제품가격에서 국내의 저단시장은 브랜드의식이 부족한 저렴한 제품이 많이 담겨 있으며, 브랜드 아동복은 일반적으로 중단에 위치하고 있다.

이 가격은 이미 해외 브랜드 자아라, GAP 등과 차이가 별로 없고, 심지어 양복장보다 훨씬 비싸다.

가격에서 말하자면, 브랜드의 아동복을 결코 자신의 장점으로 여기지 않는다.

따라서 브랜드 아동복은 다른 면에서 방법을 생각해 보면, 예를 들면 시장 세분, 개성 발굴, 제품 디자인 등이다.

파크랑제 는 연합 운영 을 재배치 했다

1994년 중국 아동복 업계는 아직 출발하지 않았고 베이징 파클랑제 유한책임 회사가 창립했다.

지금의 아동복 시장에서는 파크랑제는 경솔한 ‘ 오래된 브랜드 ’ 라고 할 수 있다.

확실히 발전한 지 오래다 이외에도 파크랑제의 브랜드전은 매우 보수적이며 18년 동안 변화가 거의 없었다.

대부분의 엄마는 파크랑제라는 브랜드를 알고 있지만, 일반적으로 가격이 너무 높고 품질이 잘 연결되어 있어 이 브랜드의 이미지나 다른 특징을 말하기 어렵다.

이런 현상은 설립이 비교적 이른 아동복 브랜드에 있어서 비교적 보편적이었다. 그 때 태어난 아동복 브랜드는 주로 제품의 질과 입소문에 의존해 전파되었고, 그 당시에는 아동복 판매액이 매우 작고, 해당하는 보급 예산도 적고, 브랜드의 의식이 희박하고 오랜 기간 동안 관성을 형성했다.

국내 신진아동복 브랜드의 흥행과 해외 브랜드의 진입에 따라 파크랑제의 동장 브랜드가 스트레스를 받기 시작했고 더 이상 소리를 내지 않으면 경쟁 상대가 압박하는 위험이 있다.

파크랑제 시장부 책임자 여지화는 ‘성공마케팅 ’ 필자에게 지난 2011년부터 파크랑제는 각 방면에서 조정에 착수했다.

우선 이탈리아를 초청하는 디자이너로 품질과 디자인에 국제화 수준을 이루려고 노력했다.

다음으로 2011년 파크랑제는 1000여만 명의 경광을 투입해 베이징의 주요 지하철 연선에 광고를 던졌다 (1000여 만여 만원은 광고를 적게 던진 파클랑제에게 적지 않은 숫자가 아니다.

또 파크랭제는 채널 건설을 강화해 선상 루트 동일창고도 보급력을 높였다.

이 외에도 파클랑제는 현재 중조조정 중이며 브랜드 위치에 대한 조정이다.

그동안 파크랑제의 로고는 모두 작은 물고기 이미지였고, 파크랑제가 제창한 브랜드 정신도'자신감 낙관적, 건강 향상에 어려움을 두려워하지 않는 물고기 정신'이다.

현재 소비자들의 심미 피로를 깨기 위해 파크랑제는 브랜드 내포에 대한 내용이 정해지지 않았지만'패션'과'품질'이 관건인 두 가지 소구점이다.

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마지막으로 파크랑제 자체 아동 시장에 대한 이해와 운영 경험, 이녕, 카파, 헬 등 이 브랜드들은 파크랑제와 협력하기 시작하여 제품 설계, 운영, 파크랑제 그룹에 전부를 보급하여, 브랜드가 강력하게 손잡는 효과가 있다고 할 수 있다.

마미마카 세분 제품 스타일.

마미카의 브랜드 명칭은 두 마리의 송아지 한 마리의 마미카라고 부른다.

다른 브랜드와는 달리 마미카는 브랜드 주장에서 "부모를 교육하는 새로운 사유"를 도입점으로'동심의 동심 동정, 격려'를 제시한 광고어를 제시해 부모가 정성껏 격려하는 교육방식을 제창하고, 자유자재로 성장하는 환경을 제창하고, 아이들을 창의력을 유지하도록 독려하며 자신감을 높이고 있다.

보드그룹 회장이 남향을 향했다.

마미마카는 최초로 일선 도시로 발전해 2009년부터 마미마카는 전체 시장전략을 조정하였고, 제품 지정을 중단 대중 브랜드로 자리매김하기 때문에 경영 사로가 2, 3선 도시로 확장되고, 채널 구축 분야에서 많은 작업을 했고, 주로 성세대와 가맹 패턴을 걷는 방식은 현재 56개의 편벽성 성구에서 닿지 않고, 나머지 성시 (구)는 마미마마마마마미카로 포장되어 있다.

또 마미마카는 제품을 다시 자리매김했다.

이 브랜드는 80 후에도 90년대 젊은 부모의 통찰에서 비롯됐다.

예로부터 60, 70 후 부모가 아동복을 주로 구매하는 것은 기능이고, 80후, 90후의 부모는 제품 스타일에 대한 추구를 하고 있다.

마미카는 젊은 부모의 특징에 따라 3대 제품의 스타일을 다시 빗고 다른 스타일을 만족시키는 소비자도 단말기 제품의 출처를 위해 더 넓은 폭을 구축하고 있다.

현재 마미마카의 제품은 주로 캠퍼스 인륜 스타일, 스포츠 캐주얼, 야외 패션 스타일로 나뉜다.

새로운 위치에 입각해 마미마카는 2011년 천만 주류 매체에 투입해 브랜드 이미지를 만든다.

예컨대 중앙 아동 ‘음악택배 ’가 독점, 복건아동 ‘보배 전승 ’ 의류 스폰서, 중앙TV 소아 채널, 호남위성TV 등 높은 관심도 방송국에서 마미마카 광고를 투입한다.

2012년 마미마카가 광고투입 힘을 한층 더 높여 전국위성TV + 지역 채널 + 소아 채널 + 소아 채널 + 방침 전략을 전국 근 20개 채널에서 동시 간행한다.

이 밖에 마미마카는 단말기 지원력을 한층 높여 단말기 가맹상 1점을 열어 2점, 2점과 다점 전략과 100점 공사 건설을 추진해 전방위 소매 체계의 건설을 추진하고 있다.

미희디 (ME &CITYkids)'꼬마 어른 '각종 쇼.

미희디 (ME &CITYkisids)는 ME &CITY 브랜드의 아티스트 브랜드에서 비롯된'시크한 동'의 패션 개념을 내세우며 제품은 주로 도시적 패션, 도시 캐주얼 두 시리즈가 있다.

ME &CITY 이 ‘대금 ’을 모았기 때문이다. 미희디는 처음에는 이르지 않았지만 브랜드 포장, 채널, 제품 디자인, 점포 진열은 비교적 자유롭고 유명 브랜드의 선천적인 우위를 갖추고 있다.

다른 브랜드와 마찬가지로, 미희디는 중단, 패션 코스로 자리매김했다.

젊은 세대 부모의 애수를 만족시키기 위해 미희디는 2회 조동 대회를 연속으로 개최했다.

2012년 조동 대회는 별빛으로 빛나는 것을 주제로 전국적으로 조동 선발, 아이들을 응원했다.

ME &CITY 브랜드 주룡

브랜드를 건설하는 것은 오랜 과정이다. 중국 아동복은 브랜드라고 할 수 있는 것이 많지 않다. 10년 이상 역사의 아동복도 오래되었지만, 시각 피로를 느끼고 있다.

대부분의 아동복은 제품 스타일, 점포 인테리어, 브랜드 이미지 등에서 모두 잘 하지 못했다.

국제브랜드가 입국함에 따라, 사실 국내 기업에 대해 좋은 학습 기회였고, 우리가 외국에 뛰어 가야 이런 브랜드를 볼 수 있었고, 지금은 국내에서 매일 볼 수 있었다.

앞으로 몇 년 동안 아동복 브랜드의 이미지가 상승한 해는, 몇 년 지나면 다시 돌아보면, 국내의 아동복 브랜드는 그럴듯하고, 그들은 이미 자신의 스타일을 가지고 있어, 자신의 이미지를 가지고 있어, 이미 마음을 사로잡고 있다.

사실 아동복은 소비자의 마음과 비싼데, 그들의 심리 가격과 비교한다.

예를 들어 한 벌의 옷 한 벌은 소비자가 500위안이고, 상인은 350위안을 팔면 소비자는 살 가치가 높다고 느낀다.

어떻게 이 500위안에 이르면 브랜드를 만들어야 한다.

국내 브랜드와 국제 브랜드 경쟁의 관건은 브랜드에 대한 플라스틱 위에 있다.

현재 국제 브랜드는 브랜드의 전체적인 파악과 계획에 있어서 우리가 공부할 만한 가치가 많다.

도전에 직면하면 미희디의 아동복의 가장 중요한 동작은 자체를 잘 하는 제품이다. 우리가 좋은 제품이야말로 브랜드 생존의 왕도이기 때문이다.

이에 따라 미희디의 전체적인 전략으로 순위가 1위는 제품이고, 이는 근본이고, 그리고 가게 이미지, 진열 등 다른 수단이다.

또한 이미지를 넓히면 미희디는 소비자들에게'꼬마 어른'이라는 느낌을 주고 싶다는 느낌이 든다. 아이들에게 충분한 존중으로 여기지 않기를 희망한다. 어린이의 심리와 잘 어울린다.

제품 스타일로 말하면 미희디는 주로 패션을 선호하지만 아이의 특징을 고려하면 지퍼, 금속 등 원소를 적게 쓴다.

80 후, 90 후 부모가 ‘자랑 ’을 좋아하는 아이의 특징에 미희디가 수보이 플랫폼을 만들어 전국 각지에서 선발 붐을 일으킨 것도 젊은 부모와 아이들과 소통하는 형식이다.

최종 목적은 선명한 브랜드 이미지를 만들기 위해서다.

두 번째는 전통적인 경로를 강화하여 전기상을 개척하는 것을 모집한다.

현재 브랜드 아동복 판매 루트는 주로: 1, 성급 대리상, 단일 대리점 가맹 업체, 2, 브랜드 직영 전문점, 3, 각 지방의 의류 도매 시장 대리 (대부분 인지도가 낮은 브랜드), 4, 성숙한 모잉 루트 (예를 들면 베이징 친구, 주해의 애영도 등) 5: 전자 비즈니스 채널 (타보, 경동, 당당, 맥고림, 자유 플랫폼 등이 있다.

브랜드 아동복에 대해 보편적인 공통점은 루트를 만드는 기초 건설이다. 특히 매장의 건설이다.

앞서 아동복 브랜드의 대규모 광고가 투출되는 이유는 주로 자체 매출액이 성인복에 비해 작아 매장 수가 부족해 대규모 광고 투출은 단말기 소화불량을 일으킨다.

이에 따라 각 브랜드 아동복은 경로 단말기에 힘을 합쳐 설치와 구축에 힘을 쏟았다.

또한 거의 모든 아동복 브랜드가 공통적인 동작을 가지고 있는 것은 전자상거래에 대한 건설과 보급력을 높이는 것이다.

현재 커다란 인터넷 쇼핑 플랫폼에서 예를 들면 타오보, 경동, 당당, 맥고림, 빨간 아이, 낙우 등 플랫폼에서 브랜드 아동복은 점점 많아지고 있다.

그리고 실력 있는 브랜드 아동복은 타오바오, 경동 등 대형 인터넷 쇼핑 플랫폼을 뺏을 때, 자신의 인터넷 쇼핑 플랫폼 건설을 힘껏 늘리고 있다.

예를 들어 파클랑제 유동일고 (이미 베이징 지하철 투방), 미희디 유방 쇼핑, 황실 보배 유마미가 있다.

황실 보배 선상 발력

1993년 대만에서 태어난 황실아가 당시에 비교적 이른 영동 브랜드라고 할 수 있었고 약국을 판매경로 모델로 신속하게 대만에서 발전했다.

1998년 로열티몬이 중국 대륙에 정식으로 상륙해 고단 이미지와 우수한 브랜드를 고단 고객에서 입소문을 내며 줄곧 고단 시장의 위치를 차지하고 있지만 발전은 아직 불온한 상태다.

2010년 새로운 투자자를 도입한 후, 로열의 보배들이 널리 퍼지기 시작했다.

2011년만 200여 개 점포가 새로 늘어났고 주요 포석은 일선 도시의 1, 2급 백화점과 2층 도시의 일급 상점, 길거리 점포는 주로 1, 2선 도시의 고급 동네에 집중되어 있다.

지금까지 로열의 보배들은 전국의 전매 매장에서 500개에 달하며 1000개 정도 판매를 하고 있다.

로얄 보배 온라인 판매 채널 매출액도 2011년 2000만 명으로 올해 예상한 5000만 명으로 늘어났다.

하문 개리 아동용품 유한회사 상무 부사장 오소양

아동복 브랜드에 대해 말하자면 선상 판매 루트를 만드는 지름길은 바로 ‘ 방대금 ’ 이다.

누굴까? 주로 타오바오 천고양이.

장기적으로 보면 브랜드는 선상 경로가 자유 플랫폼에 의존해야 하지만 현재 브랜드 전자상거래는 타오보에 정력을 더해 ‘비즈니스 ’에 더 신경 쓰지 않아도 된다.

황실의 보배 선상 판매 루트는 타오바오 위주의, 스스로 플랫폼을 보좌하는 것이다.

타오바오에서 플래그숍을 완성한 후에, 전망, 전역에 발전한다.

타오바오 이외에도 로얄보스는 당당당과 경동, 1호점, 잡수망, 휴대폰 쇼핑 등을 합작해 전역에 휩싸였다.

현재 주요 선상에서 플랫폼이 아니면 타오바오, 다른 플랫폼은 빠르게 성장하고 있다.

미래는 타오바오와 다른 플랫폼의 판매 공헌이 각각 반벽강산을 차지할 것이다.

정가책에서 말하자면 선상 판매는 세 가지로 나뉜다. 선상, 선상, 선상, 선 아래 가격은 동시로 기울이고, 선상에서는 조금 싸게 배송비용을 양보한다. 두 번째는 재고품으로 비교적 낮고, 가격은 통상 오절이나 더 낮은 판매, 빠른 자금의 유동, 셋째는 인터넷 특급금이고, 인터넷 판매만 전문적으로 개발하고, 가격은 점포 임대료 등을 제거하기 때문에 조금 낮아진다.

현재 소비자 선에서 결정 결정에 영향을 미치는 주요 요인은 가격문제지만 2위의 점차적으로 기존 스타일에서 관심을 갖는 요소로, 3위는 브랜드다.

또한 소비자들의 선택은 가격 이행에서 품질에 대한 추구와 브랜드로, 미래 전자상들의 트렌드이며, 영동 브랜드 및 아동복 브랜드에 대한 중요성을 브랜드 만들기도 설명했다.

세번째 모집 전파 전략 디지털 미디어 경사

상대적으로 적은 예산으로 아동복 브랜드의 광고 투출도 노골적이다.

일반적으로 바라바라, 라바나, 카르타 등 유명 한 아동복 브랜드는 대부분의 예산을 텔레비전 광고에 투입할 뿐만 아니라 소아채널에 집중한다.

또 하나의 큰 블록은 일선 도시 지하철역의 LED 광고다.

인터넷 사용자 집단이 커지면서 인터넷 및 모바일 인터넷에서 관련 육아정보를 얻는 습관이 많아지면서 특히 80 후 부모의 매개접촉습관이 인터넷으로 옮겨졌고, 심지어 어린이 자체도 인터넷을 크게 접촉하기 시작했기 때문에 아동복은 어린이 소비의 가장 중요한 품목으로 디지털 매체에서 퍼지는 추세다.

디지털 매체는 아동복 광고 투방 중 차지하는 비중이 끊임없이 높아지고 있다.

현재 소품 분야에서 이미 사용된 인터넷 콘텐츠는 웨이보, 앱 프로그램 마케팅 등 다양한 광고방식도 아동복 분야에 나선다.

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바라바라

바라바라는 2010년 판매 수입은 14.68억 위안, 최근 3년간 판매 수입이 연평균 60%를 넘는 아동복 영군 브랜드, 2010년 4월부터 그 브랜드 보급 행사가 인터넷 매체로 전향됐다.

2010년 전 바바바라는 인터넷 전파에 대한 신중한 태도를 갖고 있다. 인터넷 전파는 간산한 인터넷 보급에만 한정됐다.

2010년부터 바바라바라는 인터넷 마케팅에서 전면 개화: 인터넷 경광, 인터넷 전문 제목, 브랜드 웨이보와 함께 출진, 타오보상성 플래쉬숍, 바이두, 동영상 사이트와 함께 호흡을 맞췄다.

예를 들어 2011년 봄옷 보급, 바바라바라가 여성 패션 사이트인 태평양 (601099) 여성 홈페이지 (Pclady)의 심도 협력, 전방위 프로모션 봄옷.

2011년 말, 바바라바라가 2000만 달러의 매개업에 투입해 중국, 디지털 마케팅 서비스업체 광고를 통해 이 프로젝트를 얻었다.

전자는 모든 전통 언론의 기획과 구매를 책임지고 후자는 디지털 매체의 기획과 구매를 책임진다.

이번 바바라바라는 매개체 대리사를 선택할 때 성인 의류 매체 업무를 담당하는 개선 매체들을 포기해 호전과 망마이의 조합을 선택했으며, 인터넷 매체 측의 마케팅 우세와 관련이 있을지도 모른다.

네 번째 모집 심도 데이터 발굴

대부분의 아동복 브랜드는 광고로 소비자를 접촉할 때 일부 아동복 브랜드들이 고객 한 사람에게 어떻게 출발할 것인지, 개인화된 데이터를 분석해 더욱 정확한 광고메시지를 추첨했다.

이를 하려면 인터넷을 접촉하는 것은 필수이며, 헤엄을 쌓는 고객 데이터베이스 자원도 필수이며, 또한 거대한 백스테이지 운영 시스템에 의존해야 한다.

데이터 발굴과 CRM 관리 (고객관계 관리) 작업이다.

이 점을 할 수 있는 아동복 브랜드의 대표는 녹색 상자이다. 녹색 상자는'타오브랜드'라는 제목으로 인터넷 기립의 브랜드다. 유전자는 해양 데이터를 파낼 가능성을 결정했다.

녹색 상자는 2008년 12월 상선으로 당월 12만 위안에 달하며 2009년 매출액은 2000만 위안에 가까운 2000만 위안에 이르며 2010년에 8000만 위안으로 다시 썼다.

2011년 말까지 녹색 상자의 매출액은 3억 위안에 달하며 아동복 전자상가 1위를 차지했다.

지난 3년 전 녹색 상자는 타오바오바오에서 70%의 판매원을 얻어 홈페이지, 경동, 범객, 당당당 등 B2C 플랫폼의 분매가 또 30%의 영업을 이룩했다.

그린 박스 동장 창시자 겸 CEO 오방방방의 말은 "데이터 발굴과 CRM 관리는 녹색 상자의 핵심 경쟁력이다. 이 두 가지만이 사용자 체험을 잘 할 수 있어 브랜드 트리를 일으킬 수 있다"고 말했다.

데이터 연구에 따르면, 녹색 상자는 데이터 연구 부문을 구성해 실제 판매량, 사용자 메모, 싱글 판매 속도, 재고량 등 다방면으로 판매된 설계 요소와 디자인을 연구했다.

또 시스템 공급업체인 ‘관리역 ’의 해결 방안을 채택해 완벽한 홈페이지를 만들어냈다.

창시자 겸 CEO 오방방:

녹색 상자가 발전한 지 3년여 만에 성장 속도가 어마어마하다는 것도 우리의 예상을 벗어나고 있다.

녹색 상자가 전자상거래의 폭발기를 따라잡은 것은 그다지 널리 보급되지 않았지만 단번에 일어나면 시대의 이익이 차지했다고 할 수 있다.

그러나 이것은 녹색 상자가 계속 걷는 근본이 될 수 없다. 우리의 기본은 튼튼해야 한다.

그래서 올해 회사에서 그린 박스를 판매하는 목표는 5억 원, 너무 빨리 가고 싶지 않아, 주로 사용자 체험을 잘 하고 싶어한다.

녹색 상자는 결코 경자산회사가 아니다. 제품의 연구 개발, 디자인, 마케팅, 물류, 서비스, 창고, 이 시리즈의 체인들은 모두 보살펴 주어야 하기 때문에 반드시 기본공을 수련하고 시장에 가야 한다.

이 안에 중요한 점은 데이터 발굴과 CRM 관리다.

전자상업계는 깊이 데이터가 발굴된 업종으로 더욱 인위본으로 거듭났다.

방송사 플랫폼에서 고객의 구매 흔적은 남길 수 있기 때문이다. 이는 정확한 데이터 분석과 다음 단계로 추송 가능할 수 있다.

전자상들의 본질은 정보와 데이터 분석을 얻고 정보의 추송 과정을 거쳐 일부 전통 기업이 전기업체가 유량의 강탈을 하는 방법은 얻기 어렵다.

한 플랫폼에 5만 명의 고객, 10만 명의 고객, 100만 명의 고객과 300만 명의 고객이 있을 때, CRM 의 역할은 다르다.

통계학적 측면에서는 충분한 데이터가 있어야 더 정밀한 분석이 있고 수만 개의 데이터는 대표적인 것이 아니다.

녹색 상자는 현재 100여 만 명의 고객이 있는데, 이때 CRM 이 중요해졌다.

녹색 상자의 배경 ERP (기업 자원 계획) 은 모두 자신이 개발한 것이며, 매년 일정한 업그레이드, 유지비용이 있을 것이다.

지난해부터 녹색 상자가 이 부분에 대한 개발력을 높이기 시작했다.

지난해 녹색 상자의 중복구매율은 46%로 올해 CRM 시스템이 업그레이드된 이후 중복 구매율이 50% 이상으로 높아지고 싶다.

이것은 전자상업계에서 말하자면 매우 높다.