여덟 쌍의 갈등 해결의 길

관리는 기업의 영원한 주제이다.관리 능력주다기업가열고 닫는 기질.기업성패관리, 성공한 기업가들은 탁월한 관리력을 가지고 있어야 한다.관리력이 없는 기업가는 가장 성공한 상인이다.

　양량화와 깨닫다

관리는 사실 문화의 일종의 표현이다.중화문화가 넓고 정교하고 기업관리 차원에서 보면, 더 많은 것을 깨닫는 글자로 표현하고, 지도와 직원들 사이에는 직원들과 직원들이 더 많은 깨달음을 통해 정보를 전달한다.양화지, 정확하게 표현하는 것이 좋을까?'깨닫기'가 좋을까? 현대 사회 생활의 리듬이 매우 빠르고 빠른 시기로 상대방에게 전달해야 할 메시지를 알아야 한다.'깨닫기'가 뒤떨어진다.따라서 우리는 우리의 관념, 습관을 조정해야 한다. 가능한 한 정확하고 정확하고 정확한 방식으로 정보를 전달하고, 정보의 불확실성과 방해를 해소해야 한다.

기업은 효율을 높이려면 반드시 양량해야 한다.양화란 데이터가 양화라는 것이 아니라, 아랍 숫자는 양화되는 것은 아니다.양화란 무엇일까요? 모든 직원들이 언제 어디서든 필요한 정보를 구분할 수 있게 하는 것입니다.

예를 들다.'MS -DOS 운영체제'가 789페이지에 달했다.우리가 이 책을 받았을 때 모든 사람들은 모두 웃음꽃을 피웠다.왜 웃어? 외국인이 너무 멍청해. 이렇게 DOS 운영체제도 789페이지의 책도 말도 안 돼.후에 나는 공장에 분배되어 이 책을 선반 작업공작공에 보여 주었다.중학교 졸업한 선반 작업도 도스 시스템을 배웠을 때, 나는 정말 진동적이었다: 중국인이 설명서를 간소화할 수 있다면 적어도 적어도 아무도 모르며, 심지어 자신도 모른다.

　계획과 총명

계획은 마음대로 상상하는 것이 아니라, 그것은 역사적 데이터와 행동에 대한 귀납, 분석, 총결된 전첨성 안배일 것이다.

우리는 항상 "배는 다리까지 자연스럽고 곧다"고 말하며 총명하고 임기응변에 의지하며 "계획에 변화가 없다"며 계획을 세우지 않고 계획하는 습관을 제대로 하지 않고 역사 자료를 상세하게 기록하는 습관이 없다.머릿속에 하나밖에 없는 정보로, 우리는 자기 또는 단위 내일, 다음 달, 내년 계획을 할 수 있다.오래전부터 계획은 아무도 믿지 않았다.“ 배가 다리까지 자연히 직진하게 된다 ” 는 근거로 부딪치면, 때로는 우리가 컴퓨터보다 더 영리한 머리가 있기 때문이다.그러나 우리는 역사에 대한 기록을 남기지 않고 분석하지 않고 미래를 예측하지 않고 계획하지 않는 생활, 작업 습관을 길러내면, 현명하게 대처한 상대가 실패하면 필연적이다.

예를 들어 업무 인원에게 어떤 계획이 있는지 묻는다.그는 다음 달에 50명의 사용자를 개척하고 50명의 사용자를 방문하겠다고 말했다.그가 왜 이런 계획을 세우느냐는 질문에 그는 “ 이렇게 많이 해야 할 것 같다 ” 고 말했다.그에게 다시 묻자, 지난달에 얼마나 했느냐.그는 분명히 너무 바쁘다고 해서 기록이 없다.그 결과 우리 지도자가 이에 따라 집계한 것은 ‘ 벽 계획 ’ 이다. 계획을 세우기 위해서라면 내일, 다음 달, 내년에 업무를 지도할 의의가 없다.

　돈과 도

한 기업의 진정한 적립은 돈인가? 당연히 돈이 아니라 도리다.《 도덕경 》 은 “ 도리가 좋다 ” 라고 말했다.기업이 진정으로 축적해야 하는 것은 기업이 스스로 장악할 수 있는 방식과 방법이다. 이것이 기업가가 진정으로 필요한 것이다.한 기업은 돈만 있으면 안 된다. 35년 후에 이 돈은 돈이 아닐 것이다.그래서 기업이 진정으로 축적해야 하는 것은 ‘ 도 ’ 가 없으면 우리 기업이 질서 있게 발전하기 어렵다.경영강의 적립은 기업이 ‘도를 쌓아야 한다는 뜻이고, 모든 직원들이 언제 어디서나 좋은 방식을 말할 수 있도록 해야 한다.또한 이런 좋은 방법들이 기업의 ‘도 ’가 될 수 있고, 이 ‘도 ’는 언제 어디서나 모든 직원을 향용하는 것이 진정한 축적이다.

미국의 한 대학은 일찍이 시합을 거행한 적이 있다.

참가자는 A 지역에서 온 20명의 학생과 B 지역에서 온 학생 20명을 포함한다.10인당 1조씩 모두 4조로 나뉜다.그들은 서로 격리되어 다른 곳에서 같은 게임을 한다.게임은 100미터의 늪지, 늪지대 중 10개의 길은 피안으로 통한다.행진 과정에서 늪에 빠지면 5분 정도 멈춰야 하고 제자리에서 다시 시작된다.시합은 두 가지 형식으로 나누고, 하나는 열 사람이 동시에 늪지를 건너고, 다른 하나는 열 사람이 한 명씩 늪지를 나뉘었다.열 사람은 경기장 안을 볼 수 없는 방안에 집중하여 한 사람이 도착한 후에야 경기를 시작한다. 경기가 끝난 사람은 그룹 주둔지로 돌아갈 수 없고, 자신의 경험을 교류할 수 없다.경기의 결과는 10명이 늪지를 동시에 건너고, A 지역의 그룹은 평균 1시간 10분, B 지역의 그룹은 평균 1시간 45분, 10명이 늪지를 나른 것으로, A 지역의 팀은 평균 1시간 20분, B 지역의 소조는 평균 58분 동안 소모됐다.

결과가 매우 재미있다.4 조의 경기 상황을 파악한 후에 우리는 몇 가지 문제를 발견할 수 있다.소택지를 동시에 건너는 두 그룹, A 지역 그룹은 모두 민첩하고 평균시간이 짧다.그러나 열 사람이 한 명씩 늪지대를 나선 두 조에서 B 지역팀의 첫 번째로 늪지를 건너는 사람은 스스로를 늪지를 건너는 노선을 모두 표시했다. 그는 두 시간 넘게 썼지만 다른 사람들을 위해 좋은 조건을 만들어 냈고, 그들은 첫 사람이 한 표식을 따라가면 훨씬 빠르다.

이 게임은 팀워크의 필요성을 설명하지만 정확한 사고 응용의 가치: 빠른 발전의 시대에 사람들이 매일 처리할 일이 매우 많고 복잡하고, 우리의 뇌가 더 똑똑하면 모든 것을 기억할 수 없다.이는 우리가 기존 일을 기록하지 않는 습관에 대해 조정하고 매일 업무를 정확히 기록하고 필요한 총결산과 제련을 거쳐 훗날 이용할 준비를 하도록 요구한다.

유한과 무한

한 사람도, 한 단위의 사회도, 자원은 항상 제한되어 있다. 일의 의미는 이러한 유한 자원 위에 가장 큰 가치를 창조하는 것이다.

한정론은 모든 개인이나 단체를 무한중으로 정의시키려 하지 않도록 분명히 경고했다.처음 회사를 창설할 때 사장들은 자신이 제한되어 있다는 것을 잘 알고 있다.회사가 할수록 커지면서 자신에 대한 한계가 모호해지기 시작했고, 자신의 능력은 무한히 느껴졌고, 자신만이 그런 느낌뿐만 아니라 사회도 그렇게 생각했다.무한한 증상은 어떤 일이든 할 수 있다고 생각하며, 아무리 큰 일을 해도 관련 전문가를 문의치 않는 상황에서 대담하게 박자를 친다. 둘째는 사회에 대해서도'게 걷는 것'을 표현했다. 셋은 투자 결정책이다.개혁 개방 전에는 기업이 사회를 설립하기 전에 한 기업은 무엇이든 있고 지금은 많은 기업들이 키가 크지는 않지만, 아무 것도 투자를 하고, 모두 감히 할 수 있다.자신의 강요가 아니라 강요를 더 강하게 하는 것이 아니라 한정된 것을 무시하고, 무엇이든 하는 것이다.사실상 기업가의 정력은 유한, 경험 유한, 재력 유한, 지식 유한 한계가 있다, 이렇게 무한히 당신을 사용한 자원을 사용한다면, 결과적으로 알 수 있다.

유한론은 우리의 업무의 의미는 유한 자원으로 가장 큰 가치를 창조하는 것이며 불가능한 상황에서 더 많은 자원을 보유하려 한다는 것이다.당신은 사회에 대한 공헌은 단지 당신의 결과만을 볼 뿐만 아니라, 당신의 사회적 자원을 얼마나 가지고 있는지 평가하는 것은 당신의 결과와 당신의 사회자원의 비율이다.{page ubreak}

　혁신과 파괴

기업의 현행 상태는 제자리걸음이 많아 어제의 기초에서 진보가 적고, 앞사람의 기초에서 진보가 적다.

이것은 주로 우리가 무형자산을 쌓는 습관이 없기 때문에 우리도 선진적인 수단을 빌려 무형자산의 경험을 쌓지 않았기 때문이다.조치가 2이다.첫째는 과학적, 현대화의 수단으로 당신이 지나가는 길을 상세히 기록하고, 그것을 원하면 즉시 얻을 수 있도록, 자동적으로, 지능적으로 당신의 미래 서비스를 제공할 수 있도록 합니다.둘째, 건설성을 중시하고 혁신에 대해 과학적인 인식이 있어야 한다.사회발전을 추진하는 것이 창의적이지만, 우리는 "'구세계를 부수는 것이 창의적이다'는 관념이 가져온 결과는 대부분 거꾸로 전진하지 않은 것이다.이런 관념도 우리를 앞사람의 경험을 중시하지 않고 역사를 중시하지 않는 습관을 기르게 하고, 기호는 새롭고 이득을 나타내는 것을 새로 부뚜막으로 키웠다.이것은 혁신이라도 사회 자원에 대한 엄청난 소모다.

혁신 은 기존 자원 의 개선 과 개선 을 5% 의 진보 를 확대 변화 를 위해 사회 에 대한 가장 작은 자원 으로 가장 큰 효익 을 이 야말로 우리 기업 이 특별히 추구 하는 것 이다.

한 엔지니어의 성장은 개인의 노력으로, 개인의 노력 중 더 많은 것은 그의 총명하고 유한한 기억이다.나는 5개 IT 기업의 직원 300명을 추출한 적이 있다. 문제는 당신이 작업노트를 하는 것일까. 응답자는 218명으로 조사된 73%를 차지했다.그중에는 176명의 기록이 자신만 알아볼 수 있을지도 모르지만 다른 사람들은 알 수 없다.나는 비교적 진지하고 전면적으로 기록한 사람이 아직 이전의 기록을 남겨 두었는지 물었지만, 노트북을 넣은 캐비닛을 열어 이미 거미줄을 두었다.또 노트북 중 어느 것이 가장 유용한지 묻자 그는 바로 지금 쓰는 이 권으로 답했다. 이전의 하나는 찾기가 쉽지 않았기 때문이다. 그 다음은 찾아도 그 당시에 왜 이렇게 기억했는지 알 수 없었다. 의미가 무엇인지.그래서 우리 엔지니어의 진보가 느리고 총명하여 그의 승진을 얻는 것이 아니라 외부에 더 많은 도움을 주며 그의 승진을 쌓는 것이 아니다.

아인슈타인에게 물어보는 것이 무엇인지, 그의 대답은 자료를 찾을 수 있다는 것을 기억한다.공자도 그가 “ 하지 않다 ” 라고 말했지만, 어제의 물건은 오늘의 작용에 대해 알 수 있다.

　과정과 결과

과정론은 과정 결정 결과 결과는 과정의 필연적인 반영이라고 우리에게 말했다.사회의 변혁과 불확실성 때문에, 우리는 과정론에 대한 인식이 모호하게 되어 사회가 무거운 대가를 치르게 했다.사회 전체의 경향이 이로부터 생겨 우리는 끊임없이 선전 결과를 중시하는 것이 아니라, 과정을 중시하는 것이 아니다.

과정 은 진실 과 엄격 한 규범 과 연구 를 우선 우리 기업 의 규율 을 찾 고 상응적 규범 을 제정 해 직원 이 먼저 이런 규범 을 제정하 고 일 을 할 수 있 는 이 같은 규범 에 따라 하면 최소한 우리 가 이미 설정된 결과 를 얻을 수 있 는 것 이 아니라, 결과만 면 직원 이 그 발전 을 하게 할 수 있다.

결과는 우리가 인정한 과정의 필연적 산물이다.기업의 발전은 기업의 총결과 자기만의 과정이다. 기업의 가치 최대의 측면이다.과정론은 우리의 급속한 기업행위를 부정하고, 우리의 기업행위를 부단히 총결할 수 있도록, 우리의 전문적인 과정을 만들어 미래의 경쟁에서 우리의 경쟁력을 유지할 것을 요구했다.

그러나 우리는 지금까지 그 과정을 제창하지 않았다. 우리는 지금까지 남들이 어리석고, 우리는 총명하다고 생각했다.그러나 우리 같은 총명함은 작고 총명한 것이다.유럽과 미국이 편성된 스타일은 바보식의 간단명료함과 자질구레한 방식으로 모든 민족의 총명도를 높일 수 있는 것이 총명한 것이다.바보의 간단한 관리는 위대한 기업으로 만들어질 수 있다.

　고리와 폐환

통제론은 우리의 모든 행위를 가능한 한 폐쇄상태로 운행할 수 있도록 우리가 언제 어디서든 운행 상태를 장악할 수 있도록 하는 것이다.우리가 현행한 기업 행위에서 다수의 운행 상태는 개환된 것이며, 통제를 받지 않는 이상 큰 길에서 눈을 감고 뛰는 것이 위험하다.

기업 관리 행위에서 자주 발생한 현상은 회장이 말단 상황을 모르면서 반 팀장도 지시를 내리지 않고, 점검과 지도가 별로 없기 때문에 현행 기업관리는 배치, 검사와 지도의 통일이 아니다.이 때문에 우리 기업은 시종일관 장님이 걷는 상태를 운행하는 것은 매우 위험하다.일이 발생한 뒤에야 결과를 알게 되자 사전의 통제가 가련하다.우리도 메커니즘과 수단에서 고리를 풀어내는 문제가 아니라 두통의 머리, 발과 발의 발길을 반복하고 있다.그런데 어제 선표가 오늘 여객선에 올라갈 수 있을까?

기업경영에서는 사람이 중요하지만 제도와 통제가 중요하다.한 기업은 반드시 시시각각 기업의 모든 인원을 통제해야 한다.기업 관리 중 이 문제를 해결하지 않으면 기업이 어떻게 기업 상청을 할 수 있습니까?

　체감된 문제

오늘날 세상에는 많은 사람들이 연구력을 연구하고 있어 의견이 분분하다.집행력이 강하지 않은 것은 기업의 체감 문제의 반영이라고 생각한다.

소나무도, 동지도 좋고, 그 결정 과정은 길고 효율이 매우 낮다.이것은 놀랍다 --이런 저효의 결정이 어떻게 이런 효율적인 기업을 만들어낼 수 있을까? 일본의 이 민족은 숭상영웅의 민족이었던 민족이었다.고위층 결정은 신중하기 때문에 완만하지만, 고위층이 결정을 내리면 기업의 구석구석에 급속히 전달되고 집행층마다 단호히 집행할 것이며 의심하지 않는다.기업 고위 결정의 정신과 내용은 기업의 전달 과정에서 조금도 줄지 않고 100% 관철과 집행을 받았다.

우리의 기업에서는 종종 결정 효율이 높지만 기업의 결정은 기업에서 관철할 때 매층마다 자기중심으로 판단하고, 기업의 결정을 판단하고, 이해하는 부분과 동의의 일부를 하급으로 전달한다.그러므로 고위 결정 정보가 기업의 말단에 도착할 때, 말단 100% 가 집행되더라도 결국 기업 고위 결정 의사와 크게 차이가 났다.따라서 기업의 집행력을 해결하려면 사상, 이념부터 수단으로 체감된 문제를 해결해야 한다. 기업의 결정정보 전면 확보, 기업의 각 층의 통통 운행을 완화하고, 그래야 우리 기업의 효율을 높여 집행력을 강화할 수 있다.