판매하다

만약 당신이 지금 국내에서 성장한 기업에게 묻는다면, 당신의 판매자는 어떻게 길러냈습니까?

그가 어떻게 그들의 훈련과정을 묘사하든, 당신은 스승이 제자를 데리고 다니는 방식이 가장 보편적이라는 것을 발견할 수 있다. 이른바 스승이 제자를 데리고 새로운 판매자를 모집한 후, 초보적으로 일자리를 배양한 뒤 일상 업무를 지목하는 지도자를 지목하고, 이 지도자는 신입 사원이 시용 기간의 훈련과 지도를 담당하고, 심지어 심사를 담당하는 사람이 이른바 ‘스승님 ’이다.

이런 방식이 국내 기업에서 비교적 성행하는 것은 기업과 발가할 수 있을 때 사장이 제자를 데리고 있는 방식으로 판매팀을 세웠다.

이 점은 이해가 잘 된다. 기업 초기 많은 사장이 다른 사람을 기대하지 못할 것이다. 특히, 사장이 직접 길러야 남길 수 있다. 많은 직원들은 사장이 ‘쫓아, 품고 있다 ’는 상태에서 성장한 것이다. 오늘 팀의 중견력이 대부분 고지식한 그때의 걸작이지만, 기업이 커지면서 발전이 빨라졌고, 이런 사부가 제자를 데리고 다니는 방식은 점점 각종 폐단을 드러냈다.

      一、“师傅”并不是真正的“师傅”

한 식품 업체에 서비스를 한 적이 있다. 이 기업은 5000여 명의 판매원이 있으며, 연간 직원 유동률은 20%가량, 매년 1000명에 가까운 판매자들이 훈련을 필요로 하는 것은 엄청난 숫자다. 비용을 낮추기 위해, 회사에서는 현지화사부가 제자를 데리고 다니는 방식을 채택하고, 모든 신입 사원은 큰 구역에서 간단한 훈련을 거쳐 사부에게 수중에 맡겼지만, 이런 방식은 부족한 문제를 해결하지 않고 오히려 인원의 유실이 심각해지고 있다.

연구 발견 핵심 문제는:

      首先，缺乏系统性。多数的师傅都是销售人员的出身，并没有太多的训练技巧，这就象优秀的士兵，并不一定是一个良好的教官一样，士兵强调自身的作战能力，而教官强调如何“教会”士兵，这个“教”的过程是一个非常复杂的系统过程，必须经过严格的训练，所谓的好的销售人员就是好的师傅这本身就是作坊式的思想。

      其次，周期长。由于师傅自身的素质限制，销售人员的成长基本上处在自由生长的状态，对于公司的产品、客户、销售技巧需要很长的时间才能逐渐摸索出来，而师傅在这个过程中，一方面不愿意教，另一方面没有时间交，这些都严重影响了销售人员的成长时间。我们曾经做过试验，将师傅带徒弟的方式与模压式销售训练系统比较，发现后者的周期可以缩短30%-50%。

      第三，成活率低。销售人员的成活率很多情况下取决于“上手”的时间，过晚的上手将挫败销售人员的信心而造成人员流失，尽管人员“上手”的因素非常复杂，但是师傅自身素质无疑是最重要的因素。另外，师傅本身也是士兵，也有很重的任务要完成，在任务与带人之间，师傅更多的会选择前者，而不会选择后者。

      二、作坊方式，难以大面积复制

스승이 제자를 데리고 다니는 또 다른 폐단은 규모화를 형성할 수 없고, 다른 스승이 잘하는 것이 다르고 강조하는 기교는 다르고, 또한 많은 기능은 자신에게 적합할 수 있고, 다른 사람에게 놓아주면 안 된다.

우리는 연구에서 많은 기업의 판매원들이 시장의 연마에서 자습적으로 성재로, 그들의 이른바 경험이 일정한 일편성을 가지고 있으며, 심지어 대체로 극단적인 개인적인 색채를 가지고 있으며, 단순히 이러한 경험을 추출하지 않는 직접적으로 새로운 판매자에게 전수해 판매원들의 전력을 신속하게 높일 수 없다.

따라서 기업은 개인화와 표준화 사이의 조화를 해야 한다. 사실상 어떤 기업의 판매자들은 다수가 공통적인 특징을 가지고 있으며, 이 같은 공통의 특징은 대부분 판매자들이 가장 기초적인 기능부분이다. 이 특성에 효과적인 귀납 총결을 맺고, 새로운 판매자들의 몸에 적용되면 기업은 일부 표준화의 제조 과정을 실현할 수 있다.

이것이 바로 모압식 훈련 시스템의 정수 소재다.

신병의 배양처럼, 행군, 총살, 사격 등 기본 동작은 반드시 규범과 일치하는 기초 동작의 기초 위에서 개인의 특성을 결합하여 전문적인 훈련을 진행해야 한다.

      三、容易形成帮派势力

师傅带徒弟的方式经常促使师傅将徒弟作为自身的私有财产，甚至是自身的缩影与附庸，中国传统的“一日为师终身为父”观念更加助长了帮派势力的形成，员工效忠的目标已经不是企业而是师傅的，这种状况一旦形成蔓延的趋势破坏性极大，曾经有一家企业的区域销售人员都是区域经理培养的，一次某个区域的销售员工在业绩上弄虚作假被发现，当时企业开除并严厉的处罚了这名销售人员，事情本来这样就可以结束了，但是由于这名销售人员是地区经理的徒弟，在处理时，地区经理百般阻挠，依仗自己对区域的控制与公司分庭抗礼，虽然在公司的高压下解决了问题，但是为以后埋下了隐患，三个月以后，该地区经理带领所有区域销售人员集体叛变，对公司造成了巨大损失。

기업들은 이를 위해 법정까지 치솟는 식으로 다른 판매자들에 대한 두려움을 형성하기를 바란다.

그러나 자세히 분석해 보면 법정 승소라도 진정으로 실패한 것은 기업 자신이다. 기업의 소속 문제를 진정으로 해결하지 않았기 때문이다. 이런 일은 조만간 발생할 것이다.

따라서 스승이 제자를 데리고 다니는 것은 국부의 어느 단계나 어떤 프로젝트지, 기업은 전부가 아니라, 제자를 완전히 스승에게 떠넘기지 못한다.

      四、有虐徒倾向

실천 과정에서 스승은 늘 자신의 좋은 악에 따라 제자에게 좋은 나쁜 일을 결정한다.

특히 성격적 특징 면에서 스님은 자신이 좋아하는 사람을 선택하고 싶다면 자신이 좋지 않다면 제자의 흥미를 잃게 될 가능성이 크다. 이런 호악은 판매 팀 건설에 심각한 영향을 끼치며, 심지어 우수한 판매원을 놓치게 된다.

연구를 거쳐 우수 판매자들이 다른 성격의 판매에 생기게 될 수 있다. 예를 들면, 우리는 항상 판매원이 말을 할 수 있다고 생각하지만, 우리가 자주 발견하는 것은 잘 말하는 판매원이 잘 팔리지 않는 경우가 많다. 예를 들면, 판매원들이 영리하고 선별해야 한다고 생각하지만, 우리는 비교적 무던하고, 심지어 약간 멍청한 판매원들을 발견하면 오히려 성공할 수 있다.

판매원들의 양성은 어떤 사람의 호악에 근거해서 판단해서는 안 된다. 이것은 심각한 근친번식으로 기업의 판매대열의 종합 능력을 초래할 수 있다.

또 사부는 개인의 호악선인 외에 제자와 스승 사이에 잠재된 경쟁 관계가 있다는 것을 이른바 ‘교회 제자, 굶주사부 ’라는 저촉심리적 영향 아래, 한 방면의 스승은 제자에게 진품을 가르치지 않을 것이며, 또 다른 측면 사부는 제자로서 제자로서 제자로서 제자가 되는 허수아비가 된다.

제자의 농사 사부가 수확을 거두고, 수확한 후 제자를 추방하여 새로운 제자로 바꾸었다.

이렇게 되면, 스승님은 영원히 그와 경쟁을 할 수 없을 것이라고 보장할 수 있다. 이 지역의 스승은 영원히 맏형이다.

이들 모두 회사 판매 팀 건설을 심각하게 파괴한다.

이상 문제에 대한 분석을 통해 우리는 적어도 이하의 결론을 얻을 수 있다.

1, 도제에 완전히 의존하는 방식은 작업장의 대표이자 기업이 책임지지 않는 표현이다.

2, 스님이 제자를 모시는 방식은 복제하기 어려워 기업의 전면적인 발전의 수요를 만족시키기 어렵다.

3, 인재의 양성 문제는 기업이 반드시 잡아야 할 문제이니 충분한 정력과 재력을 투입해야 한다.

4. 모압식 판매 훈련 시스템을 세워 작업장 식 훈련방식을 기업 규모화의 제조 방식으로 전환해야 한다.