생학을 토기하다 신발 로션 고추잠자리 브랜드 꿈

기업편

주요 브랜드, 연구 개발, 중요 경로를 강조, 실천 증명, 고추잠자리의 '생학' 발전의 길은 갈수록 넓어졌다.

십여 년 동안 날고 안정된 발전을 겪으며, 사람들은 어린 시절 고추잠자리가 아름다운 꿈을 꿈꾸던 금파를 가지고, 이미 고추잠자리와 고급 고급 잠자리를 발견하였다.

1995년의 온주는 이미 3000여 개의 신발 사업이 생겨 매년 창조되었다

바로 이 해 에 상업 해 여러 해 의 금전 을 떠돌며 친척 과 함께 했다

매우 흥미로운 것은 돈 금파의 패턴의 영감도 그가 사랑하는 고추잠자리: 빨간 잠자리에는 큰 머리, 두 눈, 네 개의 날개, 꼬리 한 마리가 있다.

생학의 원리에 따르면 큰 대가로 기업 성장 방식의 전환을 이해할 수 있다. 두 눈은 연구 개발과 채널이다. 네 개의 날개는 기업의 4대 공정, 인재 공사, 브랜드 공사, 혁신 공사와 규모 공정, 하나의 꼬리는 브랜드를 원심으로 생산한다.

이 모드에서 개발과 디자인은 핵심 위치에 있다.

그러자 사무실 한 채를 산 뒤 돈 금파는 자신의 판매 팀을 만들기 시작하여 제품 개발에 몰두했다.

1995년 온저우의 유명 제화사부가 금파에 시달렸고, 그동안 연봉 5만원의 스승이 돈으로 10만 위안의 요구를 전달했다. 그 결과 금파 당장에 2만 원을 추가해 12만 위안의 연봉을 열었다. 이는 당시 온주 민간 기업의 선하를 창출했을 때, 금파와 고추잠자리는 현지에서도 한꺼번에 유명해졌다.

오늘날 금파의 빨간 잠자리의 강력한 제품 디자인 개발팀은 매년 새로운 신발을 개발하는 스타일을 1800개로 매년 시장에 신제품 6000개에 육박하고 있다.

　　自己成为首个代言人

　　自认为是个营销天才的钱金波，创业初始并没有把全部时间和精力花在生产上。一个鞋厂老板不抓生产，听起来不合逻辑，但是钱金波有自己的考虑，他要的是“品牌开路、文化兴企”。 一双皮鞋拿在手上，根本没有任何装饰，消费者也看不到是什么品牌，顶多鞋盒上有个“××工厂加工”字样，接受记者采访时的钱金波举着自己的手机说：“你看到手机，就知道这是什么牌子，因为企业已经将品牌标识打在最显眼的地方了，现在专业说法叫视觉形象。

      1995年时我不知道这个专业名词，但是从小我就对美的东西特别感兴趣，那时我就琢磨在自己的鞋面挂上红蜻蜓的商标扣，在鞋底上印上红蜻蜓的商标；自己还亲自设计鞋盒包装，黄颜色的外观打破以往守旧的蓝灰色形象，同时在鞋盒上印上红色丝带，我的想法就是，商品应该进入礼品化时代。” 拿着自己的鞋盒和产品，钱金波成为温州第一个上温州电视台给自己的品牌和产品推销的老板，实际上也是红蜻蜓的第一个形象代言人。

봄, 돈 금파는 산에서 생화와 녹초, 작은 강가에서 조약돌을 찾아 채집해 온'보배', 녹초, 조약돌을 깔고 있는 방촌지, 돈 금파 디자인에 신발 한 짝씩 놓여 있다. 웨딩사진작가를 자신의'고추잠자리 '촬영 예술사진을 찍는다. "신발 한 짝마다 45도 각 각도에서 나오는 것이 최고다. 각 장면은 내가 직접 볼 수 있게, 사진작가가 빨리 문을 눌러라."

이어 금파는 이 예술사진을 모두 웨딩사진 크기로 확대하고 봉쇄를 한 장, 이 같은 중개업자들의 의외의 깜짝 이벤트에 투입했다. 그들은 이 사진을 자신의 가게에서 홍보증언으로 걸었다. 금메달을 예상치 못한 브랜드의 홍보 효과를 가져왔다.

빨라 고추잠자리가 빠르게 이름을 날리며 국면을 열었다.

　　5年未贷款一分钱

　　不到两个月时间，在渠道建设和产品研发上花狠力气的钱金波就将自己的创业准备金120万花光了，资金短缺，从银行贷款必须有担保企业，没有任何关系的钱金波向当地建行行长谈起了自己的创业理念，说起自己如何开拓市场，“这个年轻人的确是与众不同，看问题总有自己的思路”，被打动的建行行长“违规”给予钱金波30万贷款。“从那时起的随后5年，红蜻蜓就从没有贷过一分钱”，如今的钱金波接受记者采访时表示，前期的营销为后期的市场扩张做了极好的铺垫，“每天都是客户找上门来要货”，有的甚至一出手订金就是15万元。

그때의 금파는 매일 돈을 세는 것 같았다. "신났고 3년이 짧아, 고추잠자리 판매 규모가 3억원에 달했다"고 말했다.

금메달은 "고추잠자리를 3년 초록초 계획 단계로 정위했다. 저원가를 통해 확장하고, 중개망점처럼 전국에 깔려 2000여 가구에 달했으나, 이때의 빨간 잠자리가 다음 목표에 직면한 도전: 공급이 부족해 전국적으로 압박돼 고객의 자신감이 부족해 브랜드 이미지가 일정한 손상을 입었다"고 말했다.

1999년 금파는 자신에게 새로운 목표인 햇볕프로젝트를 정하고 모든 판매점을 전형으로 개조하여 전문점으로 개조해 고추잠자리가 스스로 장악했다.

2000년까지 고추잠자리는 전국의 전매점에서 2000여 곳을 훌쩍 넘어 연간 7억여 위안을 돌파했다. 지금까지 전국에서 판매종단 4000여 개를 보유하고 있다.

      全国首推GT模式

그 해 온주 3000여 가제 를 회상 하다

2007년 말, 고추잠자리는 전국에서 처음으로 GT 를 내놓았다.

이런 새로운 전매점 모드, 금파가 직접 가게 설계에 참여하여 집합하였다.

　　让股代理商筹划上市

집성점은 금파를 목표에 접근하는 재미를 누리고 있다. "앞으로 3년 500개로 발전해 그룹 매출도 50억 위안에 이른다"고 밝혔다. 금파의 설상에 따라 확장 계획도 자금에 대한 큰 수요를 의미한다.

파의 주권도 최초의 76%로 49%로 떨어졌다. 많은 사람들이 "50% 이상의 절대주권 통제를 받아야 한다"는 권고를 받고 기자와의 인터뷰를 할 때 금파는 "내 우세는 전국시장, 주권은 한두 가지로 또 어떤 실질적인 의미가 있을까. 이번 글로벌 금융위기를 가져야 하는데, 고추잠자리는 아무런 영향을 받지 않고 14명의 단결에 저항력이 저보다 강할 것이다"고 웃으며 웃었다.

"2007년,

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