의류 마케팅 루트

북방 사람들은 고양이가 고양이도 있고 쥐도 있고, 쥐도 있고, 옷의 마케팅 경로도 자신의 발전의 특징이 있다.

만약 의류 마케팅 루트를 해결하려면 우선 마케팅 루트가 무엇인지 알아야 합니까?

마케팅 루트는 생산자가 최후 소비자나 최종산업 사용자에게 이동할 때 직접 또는 간접적으로 소유권을 이동하는 경로다.

전통적인 마케팅 루트 및 산업 공급 사슬의 구조는 피라미드와 같다.

마케팅 루트는 생산품 공급 과정에서 모든 기업과 개인, 자원 공급 업체, 제품 생산상, 중간 상인 (대리점 도매상), 상업보조상 (물류 운송업체, 공관 매체 및 광고, 부동산 화물 공급자, 금융 보험 공급자, 시장 연구기관 등과 같은 도상에서 알려지지 않은 최종제품 유통 코너, 소비자 또는 사용자.

복장은 다국적으로 경영하는 상품으로 의류 기업이 마케팅 루트에 대한 효과적인 관리도 의류 기업의 핵심 경쟁력 중 하나다.

만약 복장 마케팅 채널의 주요 단말로는 1, 지사 또는 대리상, 2, 전문점, 가맹점, 3, 백화점 매장 매장 매장 매장 매장 장소로 구성될 수 있다.

3류 마케팅 기구는 역할 및 기능을 이행하는 분야에 편중해 지사나 대리상이 지역의 물류 센터, 판촉센터 및 관리센터로 작용하고, 전문점 또는 가맹점은 특허경영 방식으로 직면소비자, 위계 브랜드 이미지, 소비자들이 구매하는 역할을 하고 있으며, 상점의 마케팅 방식은 브랜드 인지도, 브랜드 영향력 확대, 고객 2차 소비 시 심리적 암시 작용을 일으킨다.

경제 환경이 바뀌면서 소비시장의 전향에 따라 3종 마케팅 기구는 경영 과정에서도 새로운 의미를 부여했다.

지사, 사무처 또는 대표처의 분기 마케팅 기구는 장기간 의류 마케팅 채널의 주체로 존재했다.

의류 업계 내 지사 체제 의 경영 패턴 은 사실 생산 공급 판매 의 추진 식 경영 으로 매우 쉽게 판매 가상 을 초래할 뿐, 실제로 제품 재고 의 이동 에 효과적 인 판매 를 형성 하지 않 았 다. 시장 확대 시장 의 동시에 기관 부동, 인원 부동, 관리 난도 증가 등 경영 곤경 을 야기했다.

1996년 삼삼그룹의 상업회사는 이미 21개로 발전하여 전국을 제외한 모든 지역을 전개하고, 전문점 120개, 전매청 600여 개로 전개되었다.

이때 삼나무 양복의 시장 점유율은 이미 같은 종류의 상품의 25% 로 1차 20퍼센트 가까이 앞서고 있다.

1997년 삼나무의 매출액은 21억 9억 위안에 달했으며 그동안 삼나무는 매년 최소 20개 점의 속도로 앞으로 발전했다.

그러나 시장은 하룻밤 사이에 얼굴이 변했다.

제품 과잉 의 구매자 시장 에서 소비자 는 이미 100% 의 어떤 제품 을 좋아할 수 없 고, 어떤 것 은 받아들이지 않 았 다.

계획 경제 배경 아래 형성된 마케팅 체제는 삼나무나무에 천 개의 판매망을 가져오는 동시에 수천 개의 창고의 재고도 생겼다.

이런 경영 모드에서 단순히 의류 기업의 규모를 확대하고 매출을 추구하며 재고도 하루하루 늘어나면서 비용 상승과 이윤 하락의 악순환을 야기할 것이다.

1999년 초 영파스스베 그룹은 판매 체제를 철저히 개혁하기로 했으며 장사단목처럼 판매부문을 모두 잘라 특허경영의 마케팅 모델을 전면적으로 실시하기로 했다.

본래의 지사 체계를 깨고 지사의 판매 시장을 대리상에 팔았다.

우리는 이 방법이 다른 지역적 차이에 적용되는지 단정할 수 없다.

그러나 일종의 맥락은 명확하다: 즉 삼나무는 각지의 주도적 지사를 줄이고 삼나무 브랜드와 각지의 특허가맹상들을 묶어 시장화된 운영을 통해 가맹상'가압을 줄이기'를 통해 삼나무의 압력을 줄이려고 한다.

이는 삼삼그룹의 전략 중 하나로 ‘ 특허경영 ’ 을 실시한 후 본사의 관리비, 서비스비용이 크게 떨어지면서 효율적으로 높아졌다.

경영 원가도 크게 낮아졌고, 판매량은 더 이상 재고로 대가로 삼지 않는다.

기존 판매업체 ‘일칼날 ’에 대한 용기는 존경스럽지만, 자금 및 실력이 약한 기업에 대해선 차근차근, 점진적인 방식을 따라 경로를 개조하고, 인원의 분리분석과 기업의 개제에 불필요한 자원 원가 유실되어야 한다.

전매점 (체인) 가맹 형식은 제품 경쟁을 받지 않는 지역 규제, 말단 통로를 장악하고, 기업은 동업이나 이직업 통합 향상의 우세로 갈수록 많은 의류 브랜드 기업의 환영을 받고 있다.

그 정의 및 조작 방법 은 기업 과 가맹자 가 체결 계약 을 기업 이 자신 이 보유 한 상점 호, 상표 및 기타 의 상징 영업 자료 와 경영 KNOW -HOW 가맹 을 수여 해 동일 브랜드 이미지 아래 판매 업체 의 상품 을, 가맹자 가 상술한 권리 를 얻을 때 상응한 브랜드 보유 기업 일정 신용보증 자금 을 제공 했 다.

가맹상은 기업의 지도와 지지하에 경영하여 쌍방을 존속관계가 생기게 했다.

바로 이런 발랄한 발전의 터미널 마케팅 모델이 기존의 의류 산업을 한차례 치르지 않은 변혁을 진행해 가상 경영 방식을 파생시켰다.

가상 경영은 가상 기업의 개념에서 비롯된다.

케네스 푸레스 등 미국 학자들은 1991년 사이버기업 개념을 제기한 뒤 가상화 물결이 국제기업계를 휩쓸었다.

비교 통행의 정의: 가상 기업은 한 시장의 기회를 빠르게 호응하기 위해 관리 정보 시스템 네트워크를 통해 제품과 관련한 다른 기업 임시 조직을 담장, 공간 제한, 컴퓨터 네트워크 연결, 통일 통합체로, 이 연합체는 시장 기회의 존망에 따라 분산된다.

가상 기업은 21세기의 기업 조직 형식으로 여겨진다.

가상 기업의 주체 구조는 도시 2중이 제시한 것과 같다.

국내 일부 대형 의상 브랜드 업체들도 이런 새로운 경영 모델에 발을 들여놓았고, 비교적 두드러진 사례는 온주에서 유명한 미테스본웨이그룹이다.

미테스본웨이는 국내 의류 업계에서 먼저 가상 경영 패턴을 취해 브랜드 체인경영의 발전로를 걷는다.

1995년 5월 회사의 첫 번째 ‘미테스 ·방위 ’ 전문점 을 개설해 전 시스템 매출액 500만원;1999년 매출액 2.5억원;2000년 매출액 5.1억원;2001.