韓都衣舎も少し痛いですか？ルートが足りないので、次はどうやって行けばいいですか？

現在、アパレル業界の市場は素晴らしいです。

一つは、服が必要なだけに、服の業態がどう変わっても市場の服装に対する需要は安定しています。

第二に、消費水準が高くなるにつれて、人々は服装に対してもっと多くの要求を持っています。

この二つの面から見れば、服装業界の前途は明るいです。

そんなにいい市場の見通しがあるなら、ずっと主要な部分を占めているアパレルメーカーはどうやって発展しますか？

オンライン配当に乗って出航する

韓都衣舎は2006年に設立されました。一番早いのはオンライン流量配当によって発展した淘ブランドです。

2011年、韓都衣舎はIDGの1000万ドル近くの投資を獲得しました。

2014年、韓都衣舎はまた映画スタースタースタースタースタースタースタースタースタースタースターのスターVCに投資されました。

2012年-2016年、国内の各大型電子商取引プラットフォームにおいて、韓都衣舎は5年連続の業界総合ランキングで1位となりました。

2014年、韓都衣舎は天猫で史上初の全年度、双十一、双十二の三大販売優勝となりました。

その中で、男装は天猫オリジナル年度の1位を獲得し、子供服は天猫オリジナル年度の3位を獲得しました。

過去10年間で、韓都衣舎はデザインが多く、更新が速く、価格性能比が高い製品理念によって、消費者の愛と信頼を深く得ています。今は中国最大のインターネットブランド生態運営グループの一つに数えられています。

インキュベーション、合資協力、代理運営などを通じて、韓都衣舎のブランド群は70個まであります。

独自の「製品グループを中心とした単品全行程の運営システム」も、企業のインターネット運営効率を高める成功事例となっている。

運営モードにおいては、韓都衣舎は独自の製品グループを中心とした単品全行程の運営システムであり、多くのアパレルメーカーに学ぶ価値がある。

単品全行程の運営システムとは、製品の設計、生産、販売からすべて「製品グループ」を核心とする。

つまり、製品チームは設計から販売までの全ての工程を請け負っています。

全体の設計、生産、販売の過程において、製品グループは完全に独立して運営し、独立して計算します。

韓都衣舎は思い切って製品グループに作らせて、四半期決算だけで製品グループの戦果を分かち合うことができます。

韓都衣舎は製品を「請負業者」として製品グループに与え、その積極的な役割は主に二つの面に現れています。

一方、製品グループ制は大きく運営効率を向上させました。

会社の規定の枠を超えない限り、製品チームは絶対的な自主権を持って製品の開発、新品の棚、割引セールなどの運営をしています。

調査によると、韓都衣舎は267の製品グループがあり、各製品グループは通常2-3人のメンバーで構成されています。製品設計、ページ制作、在庫管理、割引セールなどの非標準化の一環はすべて各グループが責任を負います。

企業全体の計画の下で独立して業務を展開し、製品グループはより自由度が高く、自身の積極性も向上しました。

また、製品グループのモデルは業務ユニットで責任、権利、利益の相対的な統一を実現し、社員の知恵を大いに解放し、企業の経営思惟を持った製品開発と運営人員を大量に育成し、企業の今後の発展に重要な人材備蓄を提供しています。

一方、製品グループ制は在庫リスクを大幅に低減しています。

韓都衣舎は在庫のリスクを減らすためにも確かに高い方法があります。

これは主に韓都衣舎の製品グループに対する審査メカニズムとシステムのデータモデルのおかげです。

韓都はその製品グループに対して審査する核心は業績審査で、その審査の指標は売上高、粗利率と在庫回転率があります。

製品グループの優秀な審査を完成するために、韓国は標準的なマーケティング政策を制定しました。

それ以外に、韓都はまたシステムのデータの模型を通して、新製品の上で15日間支えた後に、つまりデータの製品によって破裂、盛んで、引き分けして、滞っている4種類に分けて、製品グループのために市場の関連データを提供します。

製品チームはより大きな利益を得るために、会社から提供された各種参考データに基づいて、販売量を予測し、注文する時は「少量数回」の原則に従って、危険在庫を厳しく管理します。

韓国都の年間在庫回転率は6回以上に達し、シーズンの売り切れ率は90%から95%に達するという。

審査メカニズムはグループに積極的に製品を販売させ、システムのバックグラウンドデータを運用して、製品端の反応を更に鋭敏にさせ、在庫リスクを大幅に低減しました。

総じて言えば、21世紀初頭、韓都衣舎はオンライン流量ボーナスの東風に乗って野蛮に成長しました。

十年の発展を経て、韓都衣舎は今も小さい成績を収めています。多くの面で他の服装の電気商が勉強する価値があります。

しかし同時に、韓都衣舎にも多くの不足があります。改善が必要です。

製品グループの運営が優れています。オンラインの営業状態は単一です。

比較的人気のある淘ブランドとして、韓都衣舎は他のアパレルメーカーの優秀な経験があります。

しかし、十年間発展しましたが、ユニクロ、Zaraのような服装ブランドにはなれませんでした。

ルートの業態では、韓都衣舎の業態は単一で、市場占有率は足りない。

これまで、韓都衣舎はインターネットアパレルブランドとして位置づけられてきましたが、実体店などのオフライン販売ルートを発展させていません。

しかし、今は新しい小売業が盛んで、ライン下のルートは非常に大きな流量の入り口です。

韓都衣舎は発展ルートがなくて、線の下の流量を放棄しました。

線の下で流量の韓都の衣服を放棄するのは舎が線上の線の下で両手のつかむ服装の大きいブランドと対抗しにくいのです。

一つは、オンライン流量配当が頭打ちになり、アパレルエレクト市場は飽和状態に向かっている。

韓都衣舎は三頭六腕を持っていても、オンラインでもっと大きな成績を上げるのは難しいです。

また、韓都衣舎は一つの家ではなく、プラットフォームの上に実力のある競争者がたくさんいます。

二番目に、新しい小売業の流れの下で、トラフィックはずっと下流に向かっています。

これは消費がアップグレードされた後、消費者は服のデザイン、品質などに対する要求がより高いため、同等またはそれ以上の価格で、消費者はより多くの店舗で体験し、比較してみて服を買います。

つまり、オンラインラインの下での多業種の発展は市場の要求に順応するものです。

韓都衣舎もオンラインで単一の電商業状態から、オンラインラインの下で結合した新しい小売業状態に発展する必要があります。

これはつまり、韓都衣舎は新しい小売業に転換しなければならないということです。

しかし、新しい小売店の風口は盛んで、韓国はすべて相応の行動を取っていません。

大環境が大きく変化する背景には、企業が何の調整もしないことは非常に危険です。

企業の転換については、アパレル業界の例が多い。

反対の例を挙げる。

インターネットの普及度が高くない時、もう一つの大手が伝統的な業態からインターネットの業態に転換します。

メトスボンベは当時の服装として大儲けしていましたが、モデルチェンジの遅れで赤字になりました。

今では、メートルズ邦威の勢いはすでに去って、もう昔の姿を消しました。

もう一つのまともな例を挙げる。

最初、ユニクロは大きな売り場の販売形式で中国に進出しました。

その后、オンラインの流量配当が急増し、ユニクロも风口に追いつき、オンラインで大きな打撃を与えました。

2016年度のユニクロの日本市場での電子商取引の売上高は対前年比30.1%増の421億円だったことがわかった。

しかし、ユニクロ中国区の関連データは日本の本土市場よりずっと高いです。

これによりますと、ユニクロ中国は電気事業を発展させた後、営収が急激に上昇しています。

今日になって、ユニクロも新しい小売の東風に乗って、店をオープンするのはますます多くなって、ますます消費者の服装の品質と店のサービスに対する体験を重視します。

ユニクロ中国もそれでいい成績を取りました。

総じて、韓都衣舎の運営モデルは賞賛に値するが、もし韓国がずっとオンラインに固執しているという飽和領域は、これ以上大きな役割を果たすことは難しいだろう。

韓都衣舎はアパレルメーカーへの啓示：正確に運営し、適度にモデルチェンジし、製品に回帰する。

韓都衣舎は成功したブランドの淘汰ですが、韓都衣舎は服装の大きなブランドだと言ったら、ちょっとばつが悪くなります。

実は、この言葉は多くのアパレルメーカーに適用されています。

韓都衣舎の気まずさは服装の電気商にどのような啓発を与えますか？

一つのヒントとして、アパレルメーカーは正確な運営モデルが必要です。

実践によって、韓都衣舎の「製品グループ」の運営モデルは非常に成功したと証明されました。

韓都衣舎の成功はこのような運営モデルとこのような運営モードによって生み出された各種データ統計手段のおかげです。

企画、撮影、生産、マーケティング、カスタマーサービス、物流などの関連業務を相互に協力させ、運行効率を向上させました。

全過程のデータ化、精密化の運営管理はアパレル企業の最も頭が痛い在庫問題を解決しました。

これらの条件は企業の高収入を実現させる。

したがって、正確な運営パターンはアパレルメーカーにとって非常に重要な意味を持っています。

第二に、状況を確認し、市場動向に応じて企業の転換を加速することを示唆する。

小売企業としては、市場に対して鋭い嗅覚を持たなければならない。

韓都衣舎が服装の大ブランドになられないのは、初期にオンラインの流量を借りて発展した後、市場の動向によって下ルートを発展していないので、無駄に線の下の流量を譲ったからです。

最後に韓都衣舎は服装の大きいブランドに発展できませんでした。

だから、実際の状況によって企業を転換しても無視できません。

第三に、服そのものに戻り、消費者の流れに乗ることを啓示する。

実際には、どの業界でも、大きくして強くしたいなら、最後はやはり製品そのものに戻ります。

この面では、韓都衣舎にも多くのハイライトがあります。

まず、韓国はいつもジーパン、ガーター、Tシャツなどのファッションの定番を残しています。

第二に、クラシックモデルの前提の下で、絶えず流行に従って、大衆の審美に合う新しいデザインを設計しました。

例えば、この間流行っていた豚のペジTシャツ、韓都衣舎もこのホットスポットを借りて、たくさんの爆発Tシャツを売っています。

だから、時代の流れに従って、消費者の服装に対する要求を満たすのも服装の電気商の探求のところです。

衣食住と交通の四大刚の第一として、服装は永远に市场があります。

服の業界の各方面のプレーヤーも渾身の技を使って、意図は1つのケーキを分けています。

オンラインで発展してきたアパレルメーカーたちはお菓子を作って、歴史の輪に押しつぶされるようなことはありません。