Zara創始者はビル・ゲイツを抜いて世界一の金持ちになりました。

私たちは今のインターネット技術が台頭していることを認めます。彼らは生活方式を作り出して、巨大な経済エンジンになります。

でも、伝統的な

業界の支配人もある程度の実力があってPKの科学技術の巨人に行きます。

これはオテガがフォーブス富豪ランキングの首位に初上陸したのではなく、2015年10月23日、オテガは一時的に世界トップの座を占めたことがある。

これは1回の流星が空の類のをかすめたのです：当日彼のお尻はまだ温めていないで玉座を超えて、ビルゲイツに追いつかれました。

しかし、フォーブスは「これも伝統です。

科学技術者との長いPK道路での初逆襲。」

逆襲の代表はオテガだけではない。

実は、日本のユニクロに所属しているファーストリテイリング会社の創世人である柳井正は、2008年から日本初の富交椅子に座り続けています。

また、H&MのPer-son家族とイケアIKEAの創始者も交替で庄スウェーデンに住んでいます。

なぜ大金を手に入れることができますか？人はいつも裸で出かけてはいけません。だから

ちょうど必要です。

服のブランドが様々で、服の業界に入る人がみんな大金持ちになれるわけではないからです。

網易の創始者丁磊は、彼が最も感心している人は、わはは創業者の宗慶の後で、宗慶の後で水のこのような技術的な含有量のない製品をこのように成功させることができると言っていました。本当に素晴らしいです。

太さは布地を縫って作ったものが水のように簡単ですが、Zara、H&M、ユニクロたち自身は素晴らしいところを持っています。

この3社は早くからSPAモデルを採用して生産と販売しています。

会社です。

SPAとは、商品の企画、生産から小売までを一体化にコントロールする販売形態です。

このような経営モデルは情報収集、物流、在庫管理システムを確立しています。

このようなデザイン、生産、販売を自分でコントロールするモデルを利用して、

会社はサプライヤーの先導時間を圧縮して、企業に市場の情報を第一時間に把握させて、歪と調整時間を速めることができます。

彼らは顧客の需要を生産の起点として、通常は直ちに店舗の販売データと顧客のデザイン、色、デザイン、生地などの方面に対する評価を取って本社に報告します。

彼らも流行の動向をタイムリーに把握し、流行に合わせて供給を調整することができます。

彼らは多くのデザイナーを持っていて、全世界に分布しています。

特に、Zaraは流行の予測に集中するのではなく、すでに存在しているトレンドに対して迅速に反応する。

これらのデザイナーたちはパリ、ミラノなどのファッション都市に分布しています。ファッション発表会に出席してファッション雑誌をめくります。また、街の若者の服装を観察します。これらの季節の流行傾向をまとめた後、直ちに決定部門に報告します。

スピード生産も彼らの強みです。

H&Mはデザインから商品棚までの全過程を3週間で完成できるということです。

企業の半年の期間は比較にならない優勢を持っています。

一方、Zaraは商品設計から完成品まで店舗に運んで、12日間ぐらいかかります。

Zaraはサプライチェーンを効率的に統合し、市場に対する迅速な反応を実現し、企業の核心競争力になります。

このSPAモードは、消費者たちによって速いファッションと解釈されています。

しかし、柳井正はユニクロを速いファッション派にしたくない。

彼から見れば、Zara、H&Mは商品を快速に生産し、消費者に製品を送ることを考えています。

ユニクロは店舗をコントロールしても、すぐに店舗の販売データを入手して生産を指導しますが、その反応速度は3つの中でやや遅いです。

毎年投入されるデザインは1000種類以上しかないです。それに比べて、Zaraは市場に投入されたのは12000種類に達することができます。

本質的には、この3つの会社は、経営者を巨大な富の位置に押し上げることができます。効率的な運営によって、消費者と緊密に連結し、迅速に出荷します。

もちろん、オンラインとオフラインの小売大手にとって、人と商品の関係を処理する上で、効率を向上させるというルールはもっと普遍的です。

ウォルマートスーパーの創始者、サム？ウォルトンさんは早くからその重要性を意識しています。

彼はかつて自伝で「私たちはお客さんの代理店ですから、できるだけ効率的な商品の供給者にならなければなりません。」

そのため、ウォルマートは巨大なコンピュータシステムを持っています。お客様がPOSマシンの前で買った歯ブラシのためにお金を支払う時、いつ商品を導入するべきか分かりました。サプライヤーもコンピュータを通じて製品の販売状況を知り、生産計画を立てています。

ウォルマートも最初に「配送センター」を通じて店舗の物流を集中的に管理する小売業者です。

これはサプライヤーに貨物を配送センターに送って、ウォルマートの運送で貨物を分配するように要求しています。

それは大量の実験研究をして、物流の効率的な配送を確保します。

ウォルマートのファンで、京東創始者の劉強東も、社会的な商品物流の複数回の運搬が効率を低下させることを発見したので、一度にすべての商品を倉庫に置いて、ユーザーのニーズによって運送し、搬送回数を下げて、効率を向上させました。

運搬の効率もZaraの秘訣の一つです。

その貨物センターは非常に成熟した自動化管理ソフトを持っています。注文ごとに時間通りに目的地に届くように、会社は設備を利用して製品の選別を行います。一時間に6万件を選別できます。

。

物流センターのトラックは定刻に出発して、ヨーロッパ各地に行きます。

二つの空輸基地を持っています。

通常、ヨーロッパの店舗では24時間以内に荷物を受け取りますが、他の国と地域では48時間から72時間の間です。

ところで、SPAは効率的に人と貨物を処理する方式ですが、非常に怪しいのは、このモデルの発明者であるアメリカです。

GAPは苦境に陥った。

2013年、GAPは「フォーブス」に未来で最も消えそうな5つのファッションブランドの一つとして評価されました。

その業績はここ2年間ずっと落ち込んでいます。昨年は北米で175店舗を閉店しました。これらの店舗は北米の店舗の18%を占めています。

資料によると、前世紀の60年代に、SPAはすでにアメリカになりました。

ブランドGAPの根本体制。

このモデルによって、GAPはアメリカ本土と国際市場の拡大を実現しました。

このモデルは世界中に広がり、3つの段階を経験しています。初代はGAP、2代目はユニクロをはじめとする基本的な日本式SPA、3代目はZaraとH&Mというヨーロッパブランドです。

第三世代は前人の優勢に基づいて、サプライチェーンをより深く統合し、効率的な生産能力によって、製品の急速な更新を保障すると言えます。

分析者によると、GAPは競争相手の前でどんどん敗退している理由の一つは、スピードが足りないことです。

その製品はデザインから商品棚に入るまでのサイクルは10ヶ月で、Zaraより遅いです。

CEOはこれまで、生産サイクルを30週に短縮すると述べていましたが、それでもライバルより2倍の時間がかかります。

オテガと柳井正の財産神話は、かつて中国の

家元は頂上に登る可能性を見ました。

メートルズボンバーの創始者である周成建もその一つです。

2012年には胡潤服装富豪のトップに3年連続で渡り、40億ドルの資産で中国の富豪ランキングの13位にランクインした。

しかし、2012年からアメリカを含むほとんどの国内アパレル企業が高在庫に陥り、業績も大幅に落ち込んでいます。

その原因を追究するなら、やはりあまり速くないからです。

中国の有名な

企業の多くは加盟方式を採用して、競馬圏の実現に成功しています。

ただし、加盟モードでは、ブランドメーカーは毎年2シーズンの注文会を開催しており、加盟業者は現地の販売予想を通じて注文量を決定している。

しかし、このような予測は消費者の実際の需要と大きく違って、在庫をもたらしやすいです。

また、

企業とディーラーとメーカーの間のデータ情報は完全につながっておらず、同時に消費情報を把握できず、快速生産もできない。

Zaraの動作パターンを知るために、周成建はZaraの中国での加工工場に注文書を渡していました。そして、自らこれらの工場に来て運営を知っています。

ミットスウェーデン傘下の中高級ブランドME&CITYはZaraのモデルを参考にしました。

しかし、加盟システムの包囲の下で、彼はもっといい方法を見つけられなかったようです。

2012年の初め、周成建は在庫問題で部下を「三卵一別」と批判したことがあります。つまり、「ばか、ばか、ばか、でたらめ、そして不作為」です。

周成建は実は何かをしようとしています。

はい、

彼は電気商とO 2 Oの一番早い探険者です。

しかし、これらの大胆な行動はあまり効果がありません。

この三年間、アメリカの店舗は1500店を閉店しました。

その純利益は2011年をピークに、毎年下落し始めた。

昨年、断崖式の下落で、4.3億元の損失が出ました。

アメリカはハイジャックを乗り切るには、やはり効率的なサプライチェーンを構築する必要があります。

そのため、去年の中で、周成建は42億元を超えない資金を募集しています。その中の一つのお金の用途はサプライチェーンを改造することです。

もちろん、サプライチェーンの改造に対して、反応速度を高めるのも中国の所有です。

ブランドの役割。