「戦略的大単品」、その戦略性はどこに表れているのだろうか。

企業経営、製品王となる

中国企業は一度は「位置づけ」、「心」、「伝播」などの幻の概念に頭を奪われ、一度は企業経営の核心を見落とし、製品を経営していた。製品は、製品だけでなく、企業の根本です。

研究の概要市場環境後、すべてのマーケティング要素の重要性をソートしたことがあります。それは、製品--通路--ブランドです。このランキングは、やはり中国市場の実際に非常に合致しており、少なくとも前30年の中国市場の実際に合致している。

企業のあらゆる経営、戦略も、ブランドマーケティングもチャネルも、その核心は製品やサービスを中心に経営を展開している。

「マーケティングは毛、製品は皮」、「ブランドは毛、製品は皮」、製品はなく、企業のマーケティングとブランド、「皮は存在せず、毛はどこにつく」？

企業の経営は、実は需要を満たすために供給を提供する過程である。この供給、最も核心的なのは、製品を供給することです。良い製品がなくて、どのように企業と消費者をつなぐことができますか？

良い製品がなくて、企業ブランドはどこに依存していますか。

良い製品はありませんが、ルートは何を売っていますか。

良い製品がなくて、企業は何を経営していますか。

製品も、製品だけが企業経営の核心である。

すべてのブランドの背後には、強い製品が依存しています。

1つのブランドの小さいものから大きいものまで、具体的な製品の成功に起源がある。ブランドの初期段階では、ブランドは製品に依存しています。このとき、製品が革新的な製品、つまり戦略的な製品であれば、戦略的な製品は消費者の承認を迅速に得ることができます。

消費者はいったん彼らの戦略製品の機能と品質などの特徴に対する承認を、簡潔にブランドにまとめて、ブランド概念を形成して、この時、1つの成功製品は1つの成功ブランドを持ってきました。

中国市場環境を研究した後、すべてのマーケティング要素の重要性をソートしたことがある。それぞれ：製品――通路――ブランド。このランキングは、やはり中国市場の実際に非常に合致しており、少なくとも前30年の中国市場の実際に合致している。

改革開放の30年来の実践は、大規模な企業に成功したことを証明しており、すべて製品の品質が良く、ルートの運営が良い企業であることを証明している。ワハハ、グラン仕、美的、ハイアール、農夫山泉、康師傅、伊利、李寧、安踏、美邦…「製品力は、販売力である」、これらの成功した企業が成功したのは、まず製品の成功による。製品は、これらの企業の成長の最大の駆動力です。

企業をマーケティングの原点に回帰させ、ブランド経営の原点に回帰させることが筆者の切実な訴えである。製品を王とし、製品を駆動し、特に戦略的な大単品駆動は、中国企業が堅持すべき成功の本である。

製品は多子多福が重要ですか、それとも戦略的な大単品が重要ですか。

多くの企業、特に一定の規模と実力を持つ企業では、1つの製品ラインを持つだけでなく、1つの製品を生産するだけでなく、2つ以上の製品の組み合わせを同時に持っていることがよくあります。

では、このタイプの企業にとって、多製品が重要なのか、それとも戦略的な大単品が重要なのか。

中国のほとんどの企業にとって、より多くの企業は相対的に実力が弱く、規模が小さく、まだ発展の段階にあり、成熟の段階まで発展していない。上昇期にある中国企業にとって、一般的にこのような問題に遭遇するのは、多製品が重要なのか、それとも戦略的な大単品が重要なのか。

コンサルティングの沈志勇氏は、戦略的な大単品は、多製品よりも重要だと考えている。なぜでしょうか。

中国の企業のほとんどはまだ発展または上昇の段階にあり、企業の実力と規模は限られているため、このような状況では、自分の戦略アイテムを育成せずに多製品戦略を早合点的に採用すると、大きなリスクに直面することがよくあります。

一方、企業の財力、物力、人力はすべて有限で、多種の製品の組み合わせを開発して、必ず単一の製品の方面で有限に投入することができます;では、このような企業資源を集中して構築できなかった製品群は、市場に進出すれば、消費者の認可を得ることができるのだろうか。明らかにできない。

一方、製品の同質化はますます深刻になり、市場競争はますます激しくなり、本当に創意的で実力のある製品とサービスがあってこそ、このような市場環境の中で勝つチャンスがある。逆に、平凡な製品やサービスは、顔を出す機会が得られないことが多い。

逆に、企業が1つの製品やサービスに集中して、まじめにこの製品やサービスをよくすることができれば、それは勝つ可能性があります。現在の市場環境では、広撒網では魚が捕れないことが多いが、逆に、1つの製品とサービスに集中し、それを極めると、大きな成功を収めることが多い。

これが抽出された戦略的な大単品戦略である。

大単品戦略とは、実力も規模も限られた企業のことであり、自分の製品ラインを軽率に拡大してはいけない。広く種を作り、薄く収穫するよりも、現在の市場で最も発展潜在力のある製品の品種を狙って、品種革新を行い、力を集中して自分の戦略単品を育成し、戦略単品の突破に頼って、ブランドを構築する。

中国では、大単品戦略を堅持する多くの企業が良い現在とより明るい未来を持っており、反対に、盲目的に拡張し、急進し、大規模に全を求める多くの企業が、泥んこの沼地でもがいていることが多い。

この方面では古典的な例が多いので、クルミを6つ持ってみましょう。

6つのクルミを盛大に発売する前に、養元が関与していた品種は広く、市場の主流の飲料品種はすべて進出しており、例えば炭酸類、果汁類、乳類など、品種はなんと15以上に達した。

このような結果は、企業経営が焦点を当てず、マーケティング力が明らかに分散していることである。市場での表現は、傘下のこれほど多くの製品が死にかけており、販売が下手だということだ。

養元痛定思痛は、後期に製品に焦点を当て、最終的にクルミ乳を突破の重点として選定した。そこで、混乱したマーケティングは、ついに方向と重点を持ってきた。

6つのクルミという大きなアイテムを発売することで、養元は大きな成功を収め、企業に青春と活力を取り戻した。2005年に養元の6つのクルミブランドを創立し、2006年に3000万元、2011年に30億元以上、2012年には成長を続けている……養元の6つのクルミの大単品戦略が飛躍的に発展し、勢いが止まらない！

　　将来の企業競争は、大きな単品と大きな単品の間の競争である

「戦略的大単品」とは、通常の戦術的な製品に対してのことです。「戦略ビッグアイテム」と呼ぶ以上、その戦略はどこに表れているのだろうか。

戦略的大単品の誕生と発売は、企業の戦術的目的のためではなく、企業の戦略的経営目的のためである。

企業の戦術的目的のために発売されたのではなく、簡単な市場細分化のためでもなく、企業の製品ラインを豊かにするためでもなく、相手を抵抗するためでもなく、新しい消費需要構造の変化を迎えるための戦略的目的のために誕生したのであり、新しい市場を創造するために誕生したのであり、新しい製品を創造するために誕生したのである。

その戦略的使命は、新市場の王者になり、新製品類の代表的なブランドになり、自分のブランドになって大きくして強い核兵器を作り、消費需要構造の新たな変化を満たす主力製品になるためである。

そのため、この「戦略的単品」は、私たちが通常言っているスター製品、コア製品、ランニング製品、イメージ製品、ブロック製品という概念では概括できません。その内包と使命は、これらの製品概念よりはるかに高い。

「戦略的大単品」とは、なぜ「製品」ではなく「新品」ではなく「単品」と呼ばれるのでしょうか。

それは、筆者が長年の研究を経て発見したのは、品種が革新したばかりの中小企業であれ、すでに大規模になっている中・大企業であれ、それらの間の競争は、その本質は単品勝負であり、製品群勝負ではないことだ。

中国の成功企業が成功したのは、往々にして大きな単品があるからだ。たとえば、

康師範の牛肉麺の醤油煮込み、70億、康師範会社の年間売上高の40%は牛肉麺の醤油煮込みから来ている、

ワハハの栄養エクスプレス、2011年の売上高は150億、

金麦郎弾面、15億、

蒙牛の酸性乳は、2005年には20億を超えた。

特歩ののろし靴は、年間120万足を売り上げ、これまで第15世代が発売されてきた……

しかし、中国企業は、成功した中国企業であっても、品目代表ブランドのレベルにとどまり、長寿ブランドにはなっていない。

世界的な成功企業は、多くの場合、いくつかの大きなアイテムを持っています。そして、それらの多くは長寿ブランドです。たとえば、

コカコーラ社の年間売上高は100億ドルを超え、世界各地で500種類以上の製品が販売され、2、3つの大きな単品が販売されている。

P＆Gという空母型会社は、300以上の単品を持ち、年間売上高が10億ドルを超える大単品は10個、

矢印会社は現在、年間売上高が50億ドルを超えており、1920年の時点で矢印ガムの年間売上高は92億元に達し、当時の世界最大の単品（緑の矢）の会社になっていた……。

すべてのブランド企業のブランド経営は、戦略的単品の経営を核心として一貫している。

新製品類は大衆に知られておらず、企業自身の実力も限られているため、企業が製品類の革新を行ったばかりの時、最も効果的な戦略は、単点に集中して突破することである。製品面では、多品種ではなく単品類に力を集中し、単品突破のモデルを採用し、市場を迅速に切り開くことである。例えば、品種革新の最初から、王老吉は赤缶という単品を核心とし、美はマスクを核心とし、泰昌足浴は金泰昌1017を核心とする。

戦略単品突破戦略を利用して新製品市場を開拓した後、企業は発展段階に入った。この際、消費層の分化や細分化ルートの必要性から、企業は戦略単品というコアを中心に製品ラインの規模化拡大を行う必要がある。それでも、成長段階での企業売上高の爆発は、戦略的な単品の売上爆発に最大限起因している。

企業が発展段階を乗り越え、販売規模が大きくなると、大企業と大企業の間の製品競争は、針先対麦芒、大単品対大単品の間の大単品勝負の段階になった。この時、業界トップ企業同士の対決は、大きな基礎の上で市場シェアを強化し、利益率を高めることができる大きな単品同士の対決であり、最終的な勝ち負けの結果は、このような規模化された、強い単品で高低を分けることである。インスタントラーメン業界の康師傅牛肉麺と統一老壇酸菜麺の間の競争のように、炭酸飲料の赤缶コカコーラと青缶ペプシコーラの間の競争のように、シャンプーの中のP＆G海飛糸とユニリーバ清揚の間の競争のように……いずれも大単品対決の競争態勢に属している。

だから、未来、企業と企業の間の競争は、大きな単品の間の勝負だ。大きな単品がなければ、強いブランドはありません。長寿の大きなアイテムがなければ、長寿のブランドはありません。