バニロードが主流商圏から撤退して街の店舗に

　　バニロードああ、80代でもよく知られているに服を着せるブランドは、内地に進出してちょうど20年。

しかし、電子商取引と国際的な高速ファッションブランドの両面挟撃は、かつて80代に支持されたバニロードなどのカジュアル衣料ブランドを市場の瀬戸際に追い込んでいる。現在、主流の商圏ではバニロードの店舗を見ることは難しい。

公開資料によると、バニロードホールディングスの株主である香港上場企業の徳永佳グループはこのほど、傘下の上海バニロード服飾有限公司を2億5000万元で売却すると発表した。徳永佳氏によると、同社は再編を進めており、バニロードを売却することで資源を最適化することができるが、受け手はバニロードの潜在的な販売先である上海匯業実業有限公司だという。

　　ゾダンヌより遅く内地に入ったのに後になって上に来た

アパレル業界には、弱い市場はなく、弱い製品しかないという名言が伝わっている。今では多くの消費者に忘れ去られているバニロードは、当時は十分な青春スタイルだった。

バニロードは1981年に設立され、もともとイタリアブランドで、設立直後に香港で経営を開始し、周潤発、張曼玉らを招待したことがあり、人気を集めていた。

1996年、香港の徳永佳グループはバニロードとその商標（バニロードグループ会社の株式の54%を所有）を出資して買収し、元の紡績業からアパレル小売販売業に進出した。バニロードを大陸部で成功させたのは、徳永佳グループの小売事業取締役の陳勉氏だ。

陳勉のもう一つの身分は広州友情（20.16、-0.53、-2.56%)バニロード服飾有限会社代表取締役。香港理工大学コンピュータ学科を卒業し、米国で外食した後、米国のパソコン会社で最高賃金の華人従業員になった。彼はバニロードを運営しても順風満帆ではなく、買収翌年には1997年のアジア金融危機に見舞われ、コストが増加し、最初の3年間で1億3000万元の損失を受け、生死の瀬戸際に立たされた。

最終的には、成功した位置付けとルートの優位性がバニロードを成功させた。バニロードはターゲット消費層を18-40歳の人々に位置づけ、若い路線を主力とし、男性、女性、中性的なカジュアル衣料を中心としていた。当時、国内ブランドの競争が不十分で、市場の供給が需要に追いつかなかった背景の下で、バニロードは先手を取り、若い世代の消費者に支持され、大都市のすべてのコア商圏にほぼ進出した。「私たちの大陸部での発展は主に2つの方法を採用しています。1つは現地の国営商業企業と協力して合弁会社を設立すること、2つはフランチャイズ経営の方法で加盟チェーン店を発展させることです」と陳勉氏は述べた。バニロードの提携先は、広州で友情があり、重慶で生まれ、北京で興宇、上海で海文である。これらの会社のうち、バニロードはいずれも持ち株会社だが、一般的には株式の半分程度しか占めていない。「これにより、拡張コストを削減でき、地元企業は地元の政策や市場に精通しています」

このような策略によって、1996年に大陸部に進出したバニロードは後に上位に来て、数年前に大陸部に進出した佐丹奴、萍果などのブランドを上回って、またS&K（生活幾何学）、bambini（純真伝説）、I.P.Zone（インタラクティブ地帯）、バニロード婦人服BalenoAttitude、服本色（ebase）などの副ブランドを持っている。2001年3月31日までに、バニロードは大陸部に637軒の小売店を持っていたが、「アジア小売の一兄」と呼ばれるゾダンヌは大陸部に400軒以上しかいなかった。

2005年、陳勉氏はインタビューに応じ、バニロードの理想は独立して分割上場することだと述べた。

　　ユニクロを破ってまたユニクロにやられる

しかし、10年が過ぎ、バニロードは輝きを失い、一線都市の中核商圏も姿を消した。実際、バニロードだけでなく、ゾダンヌや後のメトスボンベイ、ソンマ、エジュンなどの80代消費者がかつて支持していたアパレルブランドは、近年は人気がなくなっている。

これらのカジュアルブランドの敗退に比べて、ユニクロ、ZARA、H&Mなどは大きく拡大し、ルートの沈下を続けて二三線都市を配置している。商業地の継続的な開発と新型ショッピングセンターの台頭に伴い、これらのファストファッションブランドはこれらのショッピングセンターの標準的な配置となっている。

実際、ユニクロの代理店の一人は徳永佳だ。徳永佳のこれまでの財務報告によると、日本のユニクロからの注文が増えたため、徳永佳の経営陣は紡績事業の収入貢献を2014年の6～7%から2015年の8%に引き上げる自信がある。

残念なことに、2つの異なる陣営に分かれているユニクロとバニロードは徳永佳に絡み合っているが、明らかに徳永佳はユニクロのために働くことから、自社ブランドのバニロードに役立つことを学んでいない。

実際、ユニクロは2002年に中国に進出した当初、日本での成功経験をもとに大衆カジュアルブランドと位置づけられていたため、当時のように日中のバニロードやゾダンヌにさんざん殴られ、2005年には北京市場で赤字が続き、大吉を閉店したこともあった。しかし、2年以上の調整を経て、消費者層をホワイトカラーとして再位置づけしたユニクロは再び殺し、2008年と2009年に中国市場で大きく拡大した。ファストファッションブランドに便乗したのでZARAとH&Mの中国進出が追い風となり、ユニクロはついにバニロードなどのミドル・ローエンドブランドから脱却した。

　　主流商圏から撤退して街角店舗へ

ファストファッションブランドの操作モデルと比較して、バニロードは伝統的な生産プロセスに従って、1枚の服は設計から生産まで数ヶ月かかり、シーズンごとに発売され、大量に生産されているが、ユニクロなどの国際ファストファッションブランドは、新製品の更新速度が1、2週間と速く、少量生産で、90後を代表とする若い消費者の需要にさらに迎合している。これはバニロード、ゾダンヌといった老舗の服が久しぶりに新しくなったのとは対照的だ。バニロードのかつての「フランチャイズ」モデル、連名デザイン、集合店コンセプトなどもブランド相互の模倣に埋もれつつある。

2006年には、『狂った石』の背後にいるオーナーのアンディ・ラウが、彼が代弁してくれたバニロードのために義理を立てようとしたが、今回柳を挿した広告は、黄渤が「ブランド、バニロード」とからかったことで皮肉になった。実はこの背後にあるのは、ブランド戦略計画と規範管理を怠っているバニロードの弱点だ。

このほか、ファストファッションブランドもオンライン経営モデルを積極的に模索しているが、対照的に、バニロードのインターネットの道は緩やかで効果が少ないように見える。

UTAファッション管理グループ中国区総裁の楊大筠氏は、これらを常に既存の利益と規模を維持した上で変革を行うアパレルブランド企業に、経営と管理理念を徹底的に転換させることは、彼らの産業チェーンを完全に逆さまにすることと同じであり、これは不可能な任務のようだと述べた。「しかし変わらず、今後5 ~ 10年でこれらのブランドは消滅し、市場をより細分化し、正確にマーケティングし、個性的なニーズを満たし、より斬新なビジネスモデルを持つブランドに取って代わられる」。

徳永佳財報によると、2014年3月末現在、大陸部市場の閉店数は388店に達し、店舗総数の10%を占めている。現在、バニロードの発祥地である香港にも43店舗、上海54店舗、北京56店舗しか残っておらず、広州では比較的多いが、主流商圏にも断絶しており、街の小さな面積の店舗として登場することが多い。

　第3段階に落ちて親会社に「風呂敷を振られた」

しかし、バニロードの財務データは悪くない。これまでに発表された2015年9月30日現在の上半期の業績によると、S&K、I.P.Zone、ebaseなどのサブブランド事業は縮小したものの、バニロードブランドの成長による売上高の12.9%の伸びが続いている。しかし、バニロードブランドの影響力はすでに存在せず、かなり明確な事実である。

バニロード、ライフ幾何学などの小売ブランドを傘下に置く「此消」とユニクロの紡績代理店の「彼長」の間で、徳永佳の経営陣はすでに会社に安定した利益と株価上昇をもたらす中で後者を選ぶ傾向にある。そこで、香港の徳永佳グループはこのほど、上海バニロード服飾有限公司を2億5000万元で売却することを決定した。徳永佳氏側によると、同社は再編を進めており、バニロードを売却することで資源を最適化できるという。

ニュースが出ると、多くの消費者の感慨を呼んだ。

バニロードの内部従業員がメディアに明らかにしたところによると、今回徳永佳が譲渡した上海バニロードは実際には販売会社にすぎず、上海の店舗ではほとんどリースされており、実際のコア資産はブランド商標のほか、南京東路にある小売物件がある。そのため、業界内では、バニ路の現在の経営状況では、上海バニ路の価格は2億5000万元で安いとは言えないと分析している。

徳永佳財報によると、バニロードの受け手は潜在的な販売業者である上海匯業実業有限公司だ。公開資料によると、上海匯業実業有限公司の経営範囲は投資管理コンサルティング、企業イメージ企画、コンピュータソフト・ハードウェアの開発、開発、販売、日用百貨店、化学工業原料の販売など多方面を含む。ある業界関係者は、受け皿の上海匯業会社がバニロードのような「弱勢」ブランドを運営するのは非常に容易ではないと考えている。

「上海のバニロードは実は販売会社です。現在の経営状況を見ると、数十店舗で2億5000万個を販売しており、（徳永佳は）損をするどころか高く売れている」とファッション・アパレル小売業のミン・グァンア専門家は、新東家がこのような“弱み”ブランドを運営するには工夫が必要だと考えている。彼にしてみれば、「今のバニロードは国内アパレルブランドの第3段階に落ちている」。