「電子商取引」と「インターネット+」の両面で従来の業界を挟撃して「三重天」の局面に遭遇した

電子商取引とインターネットの大潮の衝撃の下で、対外貿易と投資はもはや中国経済の核心的な牽引力とならなくなった後、伝統的なアパレル業界は過去10年間、天国から人間までの境遇を経験した。在庫、閉店、在庫整理、モデルチェンジなどのキーワードは伝統的なアパレル業界の主流現象レベルのラベルとなっている。この5年間、インターネットの凡人でも伝統的なアパレルブランドの李寧でも、まだファッションモデルの苦境から抜け出せていない。一方、ZARAやH&Mをはじめとするファストファッションブランドの大店舗小売モデルは急速な成長を維持している。韓都衣舎を代表とするインターネットの新ブランドもあり、革命的な「維新派」の新しい傾向を示している。本文は伝統的なアパレル業界の転換の痛点と機会を深く掘り下げ、20数年来の「網、端、雲」の3つのモードの特性と国境を越えた戦いを解読し、つまり本質的に中国の伝統を明らかにしたアパレル業界インターネットと伝統の間の「江湖の恩讐」。

伝統的なアパレル業界の転換の痛みと機会――市場の3大変局、大風が吹く

1、市場消費需要

同質化ブランド市場から、正確な断片化市場へ。各業界の細分化市場の伸び率は下落し、品目と人々は急速に分裂し、70、80後の人々は家庭生活の主要なリズムに入り、衣料消費は細分化とグレードアップ化に向かい、90後の人々は未来の消費の主力軍となったが、新市場の特徴と人々の需要はまだ満足されていない。

2、ルート業態の変化

オフラインルートは伝統的な商業不動産市場の下落の影響を受け、電子商取引、微商、海淘代理購入などの新興ショッピング方式の影響を受け、業績の伸びは持続的に下落した。オンラインB 2 Cのプラットフォーム業績は安定している。マイクロビジネスは急速に台頭しているが、モバイルショッピング方式の断片化と商品展示方式の差別化によって、衣料品類の牽引には無力である。従来のブランドビジネスの成長方式は、出店加盟数の増加への依存から、店頭と製品小売能力への要求に転換したが、店舗効果の増加は製品の購入と全チャネルO 2 Oマーケティング能力にかかっている。

3、ブランド需給の矛盾

全体のアパレル産業の生産能力は需要より大きく、工場とブランドは次々と市場から撤退し、在庫過剰、新商品上の新比率は低下し、企業のキャッシュフローと収益力は持続的に低下し、ブランドはブランド規模を追求するOEM軽資産モデルから、小売と人々のリーン一体化モデルに注目するようになった。

代表的なブランドアパレルの特性と違い——3種類のビジネスモデル、道が異なる

中国の伝統的なアパレル業界の急速な発展の20年余りの間に、私たちは各種のアパレルブランドを分類して整理して、彼らを「網、端、雲」の3つのカテゴリにまとめることができます：

1、ネットモード

キーワード：在庫、割引、損失。

中国の本土ブランドを代表として、李寧、七匹狼、ヤゴール、GXGなど、核心的なビジネスモデルは品種調整性で市場を切断し、ある細分市場または細分品に集中し、ブランド爆撃式の普及方式を採用し、ブランドの影響力を形作る、サプライチェーンモデルの大部分は先物制モデルを採用し、生産段階はOEMまたは自社工場を持っている、チャネル戦略では、ブランド自営+ディーラー加盟モデルは、一般的に千店舗以上あるが、店舗面積は大きくなく、中小面積を中心としている。

2、エンドモード

キーワード：ファストファッション、大型店、ITシステムデータ。

ZARA、ユニクロ、JACK&JONESのファストファッションモデルを代表として、コアビジネスモデルは世界市場の製品企画であり、地域に応じて商品を購入し、選択し、商品SKUの数量は大量であり、品目類と細分化された人々に焦点を当てない、端末の自営小売大店舗を採用し、データ駆動に重点を置き、製品の欠品と製品の迅速な上新、迅速な売り切れの迅速な反モデルをタイムリーにフィードバックする。店舗面積は大きく、数千平方メートル以上ある。

3、クラウドモード

キーワード：インターネット、マルチブランド、維新派。

韓都衣舎のインターネット通販ブランドを代表とし、コアビジネスモデルはハイエンドのインターネットトラフィック、検索規則を組み込み、異なる人々の消費特徴を洞察し、データ化の普及と運営を通じて、ZARAの買い手制を学び、異なるブランドを迅速に孵化させる、サプライチェーンモデルでは、インターネットの普及規則を徹底的に改造し、伝統的な衣料品先物の大規模生産モデルを徹底的に改造した。

伝統的なアパレル業界の「三重天」――網、端、雲の国境を越えた戦い、命はそれぞれ異なる

1、ネットモデル：神壇を降りた伝統的な企業

かつて、アパレルブランド運営+ディーラー加盟のチャネルチェーンモデルは、多くの企業が迅速に融資して上場したヒマワリの宝典だった。ヒマワリの宝典と呼ばれるのは、このモデルの副作用が大きすぎて、証券監督会はある年、多くのアパレルチェーンが上場している企業IPOを緊急に切り落とした。その理由は、実際に約束した業績が製品力とチャネル小売能力の欠如で、多くの企業が資本市場の要求に達していないからだ。

急速なチャネル業績の伸びを経て、2008年にはほとんどのネットモデルのブランド企業が在庫蓄積と小売割引の低下に陥り、業績不振が続いた。2008年以降、電子商取引が急速に発展し、ネットワークモデルの企業は電子商取引をするかどうかの悩みに直面しており、電子商取引のオフライン上の衝突をし、左右に格闘している。電子商取引をしないで、競争相手のオンライン成長は迅速で、きわめて強い危機感があります。そこで、伝統的なネットワークモデル企業は2つの方法を考え出した。第二に、オンラインに対して独自の電子商取引ブランド。この2つの手は今日は失敗したように見える。独立した特別供給品と計画は、製品の衝突問題を一時的に回避することができますが、2皿の商品の開発コストと在庫コストの上昇をもたらします。独立した電子商取引ブランドは母体の不振の中で、期待に達していない。ここでは、慕う愛する愛するブランドが独立して損益を自負しているほか、他のブランドの電子商取引サブブランドのほとんどが市場から撤退している。

電子商取引化の波が終わった後、新たな業績成長を求めるために、伝統的なネット企業は2つの大きな手を出した：第1、全品類の拡張は国境を越えている。紳士服が婦人服市場に進出し、婦人服が紳士服市場に進出し、紳士服ブランドが全力で子供服市場に参入した。これは、急速に成長している子供服市場に参入したばかりで、ランニングが成熟市場に参入し、価格とチャネルレイアウトが終了した。第二に、伝統的な店を改造するO 2 O計画。オフライン店舗の客数が低下し、業績の伸びが遅い問題に対して、伝統的なネットワークモデル企業は、顧客獲得、消費者情報収集、会員マーケティングシステムの最適化を強化する戦略的目的を達成するために、新しい店舗体験技術+微信マーケティングなどの手段を用いることを考えている。市場でも店舗ベースのSCRMシステムが開発され、伝統的な企業が自分の会員とマーケティングをよりよく管理するのを支援している。

このO 2 OのInspur改造実施の効果はまだ明らかではなく、小売精密化運営の手段に属するが、伝統的なネットワークモデル企業の大皿を根本的に変える方法はないと予想される。

2、エンドモデル：外資衝撃による中国市場の強奪

ZARA、H&M、ユニクロなどの外資系ファストファッションブランドが中国市場に進出する時間は実は短く、外資系ファストファッションの市場進出段階はちょうど中国の伝統的な本土ブランドの業績が成長のボトルネックに直面している。だから、外資系ファストファッションブランドと中国モールとの交渉は極めて厳しく、客足を引き付ける考えに迫られ、多くの中国モールが不平等な条約を受け入れざるを得なかった。外資系のファストファッションブランドの商圏への集客作用は確かに非常に明らかで、製品価格は相対的に高性価格比があり、上新速度は十分に速く、これは庶民のファッションブームを牽引している。製品とデザインの面で絶えず変革・更新し、従来の中国本土ブランドが広告やテレビなどの手段によってブランドの知名度を高めるマーケティング手段を突破し、小売型のファストファッションブランドはマーケティング市場費用の投入が極めてけちである。店舗は広告の普及であり、大きなエンドモデルの核心を際立たせている。店舗の小売とデータ管理の面では、ファストファッションの店長と店舗データ収集システムは、店舗が迅速な補充、集荷、活動を行うことをサポートし、店舗の商品の高品切れ率と店舗効果の増加を保証する。

もちろんファストファッションの重要な切り札となる打法は、その製品のファストファッション上の新しいものであり、その背後には強力なグローバル製品設計とサプライチェーンシステムのサポートがあり、ZARAのスペイン拠点工場間には地下通路による直接輸送と配送があると伝えられており、これもファストファッションの速いシンボルの一つである。中国市場と電子商取引環境に対して、外資系ファストファッションブランドも比較的葛藤し、1つの試みを経て、急速に出店する段階を経て、ZARAを例に、中国での店舗は151以上の店を突破し、INDITEXの傘下の多ブランドはすべて中国市場に進出した、JACKの場合JONESのようなファストファッションは、かねてから天猫と戦略的に提携しており、コアブランドは天猫男装のトップだった。しかし、ZARAの電子商取引は、オフラインの急速な成長と、高速でスタイリッシュなサプライチェーンモデルとオンラインのマーケティングルールの衝突のため、ZARAの電子商取引は生ぬるいままだった。もちろん、Forever 21のように、電子商取引と天猫の急速な進出と一定の中国市場を占有したファストファッション婦人服ブランドもあり、その後のASOSなどのますます多くの国際ブランドが電子商取引を中国進出の重要な手段として選択している。

外資系ファストファッションブランドは中国市場で重要な市場シェアと地位を占めており、将来、中国消費者の消費アップグレードはこれらのファストファッションブランドに極めて強い衝撃を与えるだろう。

3、クラウドモデル：インターネットの逆襲伝統的な革新

中国のインターネット通販ブランドたちにとって、彼らが本当に成長する時間はもっと短く、5年も経っていない。5年間、電子商取引インターネットの配当金を借りて、多くの淘ブランドもキックアスから天国に行った。淘ブランドの流量生態とゲームルールに対する熟知と超強力な普及実行能力により、淘ブランドのオンライン上のプラットフォーム争いでは、常に先発の優位性を占めている。かつて天猫の双十一服装会場には、30%近くの淘ブランドがあった。しかし、やはりブランドの成長時間は限られており、服のデザインやバージョン、品質の理解に加えて蓄積が弱すぎて、伝統的なアパレル企業とは比較にならない。天猫のプラットフォームもこの問題を熟知しており、一方ではブランドのシームレスな緊密な協力を研ぎ、既存の市場を切断することに依存している。一方で、売り手やブランドを研ぐのに不利なさまざまなプラットフォームルールを打ち出さざるを得ない。新しいプラットフォームルールのたびに、天猫はブランドやバイヤーを革命している。伝統的な企業の電子商取引に対する重視度の向上に伴い、天猫は伝統的なブランドに対する支持力をさらに強化し、天猫TPと伝統的なブランドを支持した。

この産業と流量の争いの中で、ほとんどの淘ブランドは路上で死んでしまった上に、淘ブランド企業は創立時間が短く、多くは管理と融資、製品などの複合能力の上で、さまざまな問題に直面して、かつて淘宝は売り手と淘ブランドに特化したコンサルティング部門を設立しなければならなかった。生き残った淘ブランドの中で、マルチブランドの拡張に成功したのは、韓都衣舎一家だけで、ほとんどは元の場所に残っていた。地上店舗への進出を希望する試みもあったが、遺伝子が合わず失敗し脱退。最近、韓都衣舎の趙総書記は「維新派」の声を上げ、伝統に宣戦布告した。

しかし、淘ブランドのクラウドモデルの核心的な難点は、デザイン、サプライチェーン管理などの一環とインターネットをよりよく融合させることであり、ほとんどの淘ブランドは一部にすぎないため、インターネットのアパレルブランドもアパレル業界の少数派である。難しすぎて、戦術的な要求が高すぎて、コントロールの要求が高すぎます。

伝統的なアパレル業界の未来——面と向かって再構築し、本質に回帰する

アパレル、この中国のかつての輝かしい伝統産業は、今では極めて困難な産業モデルの再構築期に入っている。ビジネスの本質はこのようにして、一の裏を返せば、いかなるビジネスも無制限に急速に成長することはできません。これは資本の貪欲な本性がビジネスに対する当座貸越行為にすぎません。だから、アパレル業界の本質に戻って、私たちがしなければならないのはすべての製品にサービスを提供することです。

1、小人数の革新、細分化された市場と製品に注目し、製品だけが人を感動させることができる。

未来の服の行方は個性的なカスタマイズに向かうだろう。まず、ブランドの個性的なカスタマイズだ。

2、ビッグデータ改造ルート、CRM、会員マーケティング。

会員管理は中国の伝統的な企業の機会であり、これまでの会員管理はほとんどゼロだったからだ。

3、小売能力は持続的に向上し、リーン小売、ルート管理効率を向上させる。

データと小売の効率はアパレル企業が野蛮に成長した後の、精密化管理の核心である。

4、断片化されたチャネルとKOLマーケティング方式の試みと応用。

アパレル企業のチャネルは断片化しており、断片化されたチャネル資源とKOL普及を有効に活用することは、アパレル企業のチャンスでもある。