アディダスが7年年上で走ってきた原点の裏側を読み解く

「原点」に戻るのにアディダスは7年かかった。

2008年、アディダスとナイキの中国市場シェアは1%未満で、アディダスが最も1位に近づいた時だった。その後、アディダスは急に下向きになり、長い間「1、2を争う」資格がなかった。再び決勝戦に戻ったのは、2015年だった。

アディダスをこの位置に戻したのは、5年連続の収入増加だった。「私たちはナイキと互角に戦っている。私たちのブランドがこれほど強くなったことはない」アディダス大中華区の高嘉礼取締役社長は、リラックスした様子で話した。

高嘉礼が2010年に大中華区に来た時、アディダスの中国市場シェアはわずか4位で、上位にはナイキ、李寧、安踏がいた。「当時、私たちは風向きが次第に失われ、多くのブランドの風雲が突起していた」高嘉礼氏はすでにこの席に4年間座っており、4回目から2回目の長い夜にかけて彼が先頭に立った。

この屋台を受け取った時、アディダスは在庫の渦から抜け出したばかりで、震えていたが、追いかけていくことにした。これは軍令状で、高嘉礼は自分を証明する時間があまりなく、7年間、彼はこの席の3番目の主人だった。

2011年、高嘉礼チームは5年間の長期計画を制定し、「2015へ」と名付けた。今では最後の年の締めくくりの段階になり、高嘉礼は100メートルダッシュのスピードで収穫の甘さを味わいたいと思っている。

2014年度の業績によると、大中華区の売上高は18.11億ユーロで、前年同期比10%増加した。コインの反対側には、アディダスの利益は実際には下落している。2014年の純利益は5億6400万ユーロで、前年より27%下落した。「これは変革と転換を求める道だ」と高嘉礼は言った。困難な歳月に別れを告げたアディダスは、アディダスとはもう違う対峙長距離走を迎えた。

就任後、高嘉礼はまずアディダスが同じ間違いの川に足を踏み入れないようにしなければならない。

　　アディダス最高経営責任者のハーバート・ヘイナー（Herbert Hainer）氏は2008年初め、「北京五輪は私たちが史上最高のチャンスになるだろう」と述べ、今回の五輪が「転換点」になると確信している。

残念なことに、ヘナが世界中に自分の製品の特性を示す機会は、最終的にはいくつかの財季が続く足手まといになった。力を入れすぎたアディダスは五輪後、在庫の渦に陥って抜け出せず、ナイキも在庫に引きずられていたが、下落はアディダスほど激しくなかった。

まとめると、アディダスはオリンピックの価値を最大化する方法について、ナイキとは異なる方向性と戦略を取っている。

当時、アディダスは約8000万ドルから1億ドルを投じ、北京五輪のスポンサーシップを獲得した。スポンサーとして、オリンピックのすべてのスタッフとボランティアの10万人以上に制服と靴を提供するとともに、中国オリンピック軍団に公式ユニフォームを提供する。専売権も持ち、許可を得た「スポーツマニア服」を中国全土で独占販売している。しかし、オリンピックのために準備された1年以上の間、アディダスは大量の資金を投入し、在庫が高く、販売は人の意に及ばず、キャッシュフローの圧力は大きい。

一方、ナイキは中国の単一オリンピックチームや選手個人への協賛を重視しており、元ナイキ社長のチャーリー・ダンソン氏は、この戦略はビジネス上より効果的だと述べた。「運動を支援する観点からも、ビジネスやマーケティングの観点からも、これは私たちの資源の最良の利用です」。今後ナイキが経済危機の中で揺れを経験しても筋肉を痛めていないのも、この戦略のおかげだ。

この2つの異なる方向の考え方は、オリンピックの大騒ぎの後、アディダスがナイキよりも急な斜面を歩いたことを直接決定した。オリンピックは分水嶺だが、アディダスが登頂機会を逃したのは一日の失敗ではない。

欧叡国際のデータによると、2008年から2009年までの1年間で、アディ市場のシェアは約4%下落した。最も憂鬱なのは、この時、中国市場で2番目の位置が本土のライバルである李寧に取って代わられたことだ。2004年にアディダスが李寧を追い越した後、初めての敗北だった。アディダスは1年以内に「大喜び」を経験し、苦しい日々が始まった。「負け戦になることは何もない」と高嘉礼元・大中華区取締役社長の杜柏瑞氏は言う。「教訓をくみ取ることが鍵だ」「簡単に言うと、私たちの将来の重点は、これまでの卸売重視、発注量の向上から、販売環節の売り切れ率の向上に移ることだ」。高嘉礼紹介によると、以前ディーラーが注文会に参加した際、手に入れたカタログは一律で、自分で勝手に製品を選んで購入していたが、今は変更が発生し始め、アディダスはディーラーと協力して、地域ごとの気候特徴と人の群れの特徴に基づいて分類と注文を支援するという。

約5～20%の大手ディーラーの注文はアディダスが調達し、倉庫に梱包して送るとともに、梱包を開けずにどの都市のどこに送ってから開けるかを伝えることで、より正確な供給を実現しています。一方、アディダスは80%の店舗から当日の販売データ消費者の性別、および彼らが選択した製品と価格を含む。

これらのすべてのカンフー、アディダスが実現したいのは、消費者が最も買いたいもの、市場で最も人気があるものをよりよく知ることができることだ。

2014年度、ナイキ大中華区は26億2000万ドル、アディダス大中華区は18億1100万ユーロの収入を記録し、両者の差は自明である。しかし、高嘉礼氏は消費者の立場から自分の位置を評価したいと考えており、「消費者がどこへ買い物に行きたいかを見る」と述べた。

市場シェアを調査するには2つの角度があることができます。1つは卸売業者の発注量で、これは多くの公式データまたは会社が財報を行うために採用したデータです。もう1つは、消費者がどこへ買いに行きたいか、つまり売り切れ率による。「過去に在庫高の問題にぶつかったブランドがあったので、注文は多かったが、最後には出荷できなかった」。アディダスが損をして足を踏み入れた間違った川だ。

これが高嘉礼が目標を卸売から売り切れ率に転換することにした初志だ。完売率を監視するために、アディダスは毎年大規模な市場調査を行い、1万人の消費者を探して、これらの製品の中でどの製品を最も買いたいかを尋ねている。ここ数年の調査結果では、アディダスとナイキはほぼ肩を並べている。