なぜ全国的な百貨店は地域的な百貨店に負けるのか。

万達百貨はしばしば変動しており、万達の血脈と関係があるだけでなく、全国に店舗を展開することとも関係があるようだ。

それよりも、私は別のニュースに注目しています。

中国の百貨店上場企業が今年第1四半期の決算を相次いで発表し、13社が純利益のマイナス成長を示した。その中で、全国的な百貨店の経営実績は地域百貨店企業に及ばない。

同様に電子商取引の衝撃を受け、人材と賃貸料のコストも上昇しているが、なぜ双方の業績に差があるのだろうか。背後にある様々な原因は、深く考える価値がある：

まず、全国的にデパート常に「協同化」と「差別化」の2つの命題に直面している。「協同化」とはシステム内の資源、人的利用を最大化することであり、「差別化」とは標準化されたシステムに対するある程度の柔軟性のある処理と協調である。

具体的には、全国的な百貨店企業は多くの店を運営しているため、優秀な店の経験とブランド資源を他のチェーン店に輸送して共有する必要がある、着地時には、現地の調整にどのように適応し、差別化された製品を作るかに直面しなければならない。例えば、北区では人気のブランドや製品がありますが、南区では認知度がありません。標準化の制定は容易であり、差別化の実行は難しい。

2つ目は人材備蓄上。ブランドにとってショッピングセンターは大家に相当し、運営能力は比較的緩く、百貨店は相対的に要求が高い。そのため、各地で異なる領域の拡大の中で、全国的な百貨店企業は往々にして現地に成熟した百貨店があるという強敵に直面する必要があり、一般的に現地には比較的成熟した百貨店と相応の人材体系があり、人材の競争の面では、挑戦はさらに深刻になるだろう。

第三に、百貨店は今日、電子商取引を「ライバル」から「インフラ」に変える方法について話している。デパートと電子商取引は必ず競争しているので、協力が必要で、直接ヘッジするものではありません。全国的な百貨店企業にとっては、体系が膨大で協調が必要な関係が多いため、この対応はさらに複雑になるだろう。彼らにとって、インターネットとの結合は、システムのさまざまな側面の連携、協調、統合などに直面しなければならない。

第四に、百貨店の転換面で。過去の百貨店では、ブランドは「店内店」として展開されていた。そのため、百貨店の消費者ニーズへの伝導は「セッター」のプロセスであり、ブランドに伝わり、ブランドは店の商品を再組織して対応する。これは必然的に時間の遅れとメッセージの正確さに問題が発生する。そのため、流行により追随するミドル・ハイエンドの人々に合わせるために、一部の百貨店では自分で買う試みを行っている。つまり、手を買うことに向かっているが、直面する大衆のために、この転換はそれほど差し迫っていない百貨店もある。全国的な百貨店企業にとって、この2種類の製品をどのように調和させるかは、挑戦でもある。

なぜ最高の場所を持っていて、金鷹百貨店は依然として失敗しているのか。

地域型百貨店ごとに全国への夢があり、江蘇省本土の百貨店大手金鷹商貿もそうだ。

百貨店業界全体が「斜陽産業」と呼ばれ、全国的な百貨店の寒さが下がらないうちに、地域百貨店の一方的な好日は嫉妬しやすい。

しかし、実際には、金鷹商業貿易を代表とする多くの地域型百貨店がボトルネック期に直面している。一線都市で白熱した競争に見舞われて挫折する一方、三線都市では商業不動産のバブルリスクに直面する必要があり、右往左往している。