紡績服装業界の競争思惟はまだ転覆する必要がある。

中国

業界はすでに転換点期に入りました。原材料の価格が大幅に変動し、労働力が不足し、安価な製造時代が終わって、服装業界は高コスト時代に入りました。元々の生産能力の向上と広店舗ルートの成長目標を実現する方法に依存しています。

ポイントの転換期には、生産コストと人件費だけでなく、マーケティングコストと家賃コストをもっと重視する必要がある。

同時に消費需要の変化傾向に注目し、どのように革新を通じて自身の競争力を高めますか？

正しい態度こそ、実務的な効果があって、遠大な理想を成し遂げることができます。

コストメリットフェード

中国のこの新興市場は間違いなく全世界の国際ブランドが争っている肥沃な土地です。

中国市場の国際化の度合いが高まるにつれて、中国の都市化のスピードが増し、多くの国際ブランド及び大量の国際ブランドが次々に中国に進出し、客観的に中国の服装ブランドの競争圧力を高めました。

現在の北京、上海、広州などの第一線の都市の中心商店圏から見ると、大量の国際ブランドの進出により、第一線の都市の家賃コストが大幅に上昇したばかりでなく、多くの都市の小売賃貸料コストも著しく上昇した。

データによると、中国の衣料品店の家賃水準はすでに世界最高水準で、世界で10の最も高いハイエンドの百貨店のうち、中国は8つある。

人気のある地域での家賃の年間成長率は15%以上に達し、さらに多くなっています。

広東省では過去にあまり活発ではなかった「洋ブランド」を例にして、上場のスピードが速くなるにつれて、これらのブランドが次々と浮上してきました。

名前だけではなく、店の装飾、製品のスタイル、ブランドのイメージまで似ています。これらのブランドは海外ブランドを学習対象としています。

これらの企業の企業募集報告書では、チャネル建設費用について店舗ごとの平均内装費を使い、早期の1000元余りから5000元以上に上昇し、国際ブランドに近い水準を示している。

家賃コスト、店舗改装費用の高成長傾向は、ブランド企業にも提示されており、店舗の空間体験感を高めつつ、店舗運営の能力を高め、ブランドプレミアム能力を高める必要があります。

新しい需要

中国の服装のハイエンド市場と中低市場は氷火二重の日で、ハイエンド市場は大量の国際贅沢ブランドがあります。中国ブランドはどれぐらいの生存空間がありません。

中国のブランドが占拠しているのは中低市場です。しかし、これは中国ブランドが中低市場を完全に占領したという意味ではありません。

ZARA、HMなど多くの国際的なファストファッションの平価ブランドが進出するにつれて、中国ブランドの中ローエンド市場での競争は更に激しくなり、弱いところもさらに際立っています。

高くもないし、低くもないです。これは中国ブランドの気まずい現状のようです。

ZARA、HMが中国市場を急速に占有できるのは、消費者がファッションに対するニーズを適時に満たすことができるからです。

消費観念が日増しに成熟するにつれて、新しい時期はコスト競争だけでなく、消費グループにも大きな変化が発生します。

80後、90後の世代の消費習慣、消費心理と消費理念はアパレル業界の発展に深く影響しています。

膨大な市場需要の下で、服装市場はより多くの細分領域を形成しており、伝統的な男装、婦人服、カジュアルウェア、スポーツウェアなどの細分化があるだけでなく、単一の分野に専門化した発展もあります。例えば、ゴルフウェア、ベビー用品、アウトドア用品、アニメ漫画製品など、ブランド服装の「クロス」現象も現れます。

この“精をして、専門をします”は深く特定の消費群体の需要と変化を理解する基礎の上で実現したので、個性の消費の需要を満たしました。多様な市場にも適応して、売ったのは製品だけではなくて、更にファッション、創意と文化で、そのブランドのプレミアムは自然ととても高いです。

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情報化の戦い

国際ブランドの特徴は情報化を利用して市場の資源を奪い取ることです。

これは国内の多くのアパレルブランド会社が今まで認識していない重要なポイントです。

情報化はコンピュータ会社のことだと多くの人が考えています。服装のような伝統的な業界とは関係がないですが、実はERP管理によって製品の「進、売、存」を現代化管理し、「物流、人の流れとキャッシュフロー」の「三流合一」を実現しています。

面白い例が身近にある。

スペインの有名なアパレルブランドZARAは、表面的にはアパレル会社として見られていますが、実際には何でも売っています。

情報システムがとても強いからです。

どこまで強いですか？それは情報化会社だと思います。

もっと面白いのは、アメリカの古い服です。

Gap社は、ZARAと対抗する機会があるため、2006年に11億ドルを投資してIBMと協力して情報化システムを建設する。

この11億ドルはかつての傲慢のための代価です。

最近のA株の上場会社からの資金調達の方向を見ると、主にルート建設、生産プロジェクト、情報化建設、設計研究開発センター及び物流倉庫基地など五つの方面に集中しています。

これらの募集方向は、実は中国会社の競争力を強化する必要があります。

比較的に言えば、情報化建設の募集資金はまだ小さいです。多くは3000万元から5000万元の間にあります。2011年に発売された森馬服飾は情報化建設に最大で2億元以上の投資があります。

一部のアパレル会社はすでに電子商取引に転換し始めていますが、電子商取引は競争がないというわけではなく、むしろもっと残酷かもしれません。

eコマースはもっと大きなコストがあるので、消化を待っています。

このコストは超常的な営業費用と物流体系の建設などが含まれています。

一方、服装会社は電子商取引を選択しました。必ずしも凡人のような会社にならなければならないわけではないです。電子商取引を利用して企業の情報化建設を加速し、自分の市場位置づけを見直すことができます。

時代の発展が新たな消費層を作った。これは実際に中国の服装企業に競争戦略を変えてほしいと要求している。伝統的な価格競争に簡単に依存できない。競争がより立体的になったからだ。

情報化建設は特に中国の服装ブランドのショートボードを強調している。

ZARAとGapの表現から見れば、中国のアパレル企業は将来この戦いを上手くしたいです。実は、打つべきのは情報戦です。

天井を高くする

服会社の規模はどれぐらいですか？会社の決定層の「天井」に対する認知度によって大きく異なります。

一つの例は非常に説明できる問題です。百麗国際は女性靴ブランドからスタートしましたが、一連の資本運営を経て、ブランドの買収によって急速に拡張されました。女性靴だけでなく、男性靴も作ります。運動服の分野に入って、ルートの成長を促進します。自主ブランドも国際ブランドも強化します。

現在の時価総額は千億を超えています。ブランドは20個以上あります。直営小売端末は1.6万軒を持っています。2012年の営業収入は169億元に達しています。年間収入も300億元を超えて、靴服類企業の中の巨人になります。

今日振り返ってみると、百麗は実はもう簡単な靴企業ではないです。

実体店舗を大きくリードしているだけでなく、傘下の優販網は電子商取引の垂直分野でも屈指です。

ファッションの流れをリードする面で更に優位な地位にあって、非常に効き目がある多ブランド戦略を形成して、売上高が50億元を超えるトップブランドの百麗があるだけではなくて、3つの20億ランクのブランドがあって、更に7つの10億ランクのブランドがあって、多段階の市場の需要に適応することができます。

大企業を成し遂げるには、十分な商業ビジョンと戦略的思考が必要であり、実業経営の能力だけではなく、資本を運用する力も必要であり、各種の資源を効果的に統合してこそ、企業価値の向上と株主利益の最大化を実現することができる。

これは服装の企業の支配人を求めて、実業の思惟があって、資本の意識がもあって、上場前の規範度と成長性を考慮するだけではなくて、更に上場中の見積もりの価格決定能力に関心を持って、最大限に早めの配置、システムの計画をやり遂げることができて、ようやく高まることができます。

後の時価管理能力。