経営理念の同質化によって、企業は営業不振に陥った。

理論は先見性を持っているので、時には「危険な言葉で人を驚かす」こともあります。企業自身は苦境に直面していないかもしれません。筆者も中国企業がすでに百難回復の地に入ったとは思いません。産業の変化、企業の浮き沈みは自然現象です。

しかし、困惑はいつもあるかもしれません。今のところ軽くなり、あるいは重い知者が知恵を見るかもしれませんが、可能な結果や将来の趨勢から見れば、中国企業は「最も重要な選択」に直面しています。

したがって、私たちは「苦境」を冠して、慎重かつ厳粛に考えている。問題について簡単に論じるのではなく、問題について解決するのではなく、その発生源を分析し、根本的な解決方法を検討するのはいいことではない。

いかなる事物の発展も歴史環境から切り離せない。

中国企業のマーケティング行為とその結果によるマーケティングの苦境は、非常に受動的で仕方がない。まず環境やライバルによって牽引され、その後自分の発展歴史に制約され、歴史的行為によってもたらされた結果、すでに形成された構造的障害によって、今日まで簡単に正しい方向に転換することができない。

私達の発展の歴史はとても短いです。すべての企業がファーウェイのように、十分な知恵と経験があります。

私たちは中国企業の日和見主義を批判することができます。チャンスが短期的に繁栄した後に重い荷物を背負って向きを変えることができません。しかし、多くの企業もチャンスをつかんだからこそ今日の市場地位とブランドの影響力があります。

そのため、微視的な原因と解決方法を検討するのはより実際的な価値があります。企業が苦境に陥った原因は何ですか？企業はマーケティング革新と機能建設を通じてシステムの組織能力を育成し、組織能力によってチャンスではなく、あるいはアイデアで長期的な健康発展を獲得します。原因はいつも多方面、多次元、多レベルです。

一、経営理念の同質化は企業がマーケティングの苦境に陥る根源である。

国内企業の苦境の特徴は大体同じ脈絡に従っています。一番早いのは利益率の低下として表れています。それから収入の増加或いは維持が難しくなり、最後にキャッシュフロー障害が発生し、問題は深刻化しています。

業界の競争構造の行き詰まりのため、多くの企業が「利潤率の低下」から「キャッシュフローの緊張」までの遅延時間が短くなり、また多くの業界全体の国内企業が同時に問題に直面している。

苦境は製品の同質化に始まる。

マーケティングは需要を満たすことであり、製品の同質化は企業の消費者ニーズに対する差別意識を意味する。

確かに、早期に長い間、市場の主要な矛盾は「量」の供給が需要に追いつかないので、消費者の「質」に対する多様なニーズは無視できます。生産規模をもっと速く拡大し、生産コストを下げることができる人は競争の勝者になります。

したがって、同質化された製品を生産するのは最初から間違いではありませんが、市場は一定のままではなく、消費者の需要が次第に分化していくにつれて、消費者は差別化された製品を求めるようになりました。優秀な企業の共通性は彼らが終始一貫して消費者のニーズに関心を持ち、満足したり、自発的に創造するように努力しています。

製品の同質化だけでは、必ずしもこのような災害を引き起こすとは限りません。

互いに競争する優秀な企業も製品同質化があります。例えば狭義的な伊利牛乳と蒙牛牛乳を区別するのは難しいですが、彼らはいつも広義的な違いを見つけます。例えばブランドの個性。

多くの企業は個性意識に欠けています。深刻な策略は同質化しています。広告、端末、価格…

手段は単一で、競争は「資源消耗戦」になるしかないです。誰よりも激しく、もっと気が狂って、もっと投入を惜しまないです。もっと大きな販促力があり、もっと速い値下げ速度の企業は「短い勝者」になります。でも、「千、自壊八百」に過ぎないです。結局、共倒れになり、参加者は全部「キャッシュフロー依存型」の企業になり、業界全体の経営が悪化します。

怖いのは、多くの業界の中でまさにトップ企業がまず低級な策略の競争を始めるので、彼らは“指導者の責任感”に不足して、中国企業のマーケティングの苦境を更に普遍的で、更に深刻にならせます。

しかし、何の事実も証明していません。製品同質化は必然的に策略同質化を招き、経営理念の同質化こそが張本人です。

多くの国内企業は常に機会志向であり、成長の過程で「機会に基づいて競争優位を獲得する」から「能力に基づいて競争優位を獲得する」までの移行を段階的に完成していない。

大企業は能力に基づいており、いずれも機会を利用して自身の能力を構築し、最終的には組織全体の力によって環境変化の不確定性に対応し、基幹業が常に青になる。これらの企業の経営哲学では、「強い」と「大きい」は内在的に統一されている。

多くの企業が本業で相対的な優位性を示したばかりで、他の産業機会を追求しているのを見ました。主業の競争条件が少し変わると、対応できなくなります。そして勇気がないので、自分で見つめてみてください。戦略上の自己放棄ができません。経営理念上の自己放棄ができません。

二、組織能力競争に基づく経営理念を確立する。

フォードのT型車のように、どの企業も製品経営から成長しています。

ただ、優れた企業は競争相手よりも早く「商品経営」から「ブランド経営」までの溝を越えることができます。

このような飛躍は本質的な飛躍であり、製品経営はまだ戦略競争にすぎないので、ブランド経営は組織能力競争である。

ファーウェイ、ハイアールなども尊敬し、期待しています。

歴史を鑑として、私達は中国のマーケティングの発展過程の中で優秀な企業の成功と失敗のロジックを探ってみて、もっと多くの啓発を得ます。

その中の最近の15年間の発展過程は、より生き生きとした記憶があり、より代表的でもあります。

この15年は大きく二つの段階に分けられます。需要の強い成長段階（前10年）と構造的な需給のアンバランス段階（ここ5年）です。

需要の強い成長段階では、典型的な市場の特徴は三つあります。

第一に、大量の需要が満足を待っています。ほとんどの市場は持続的な高速成長の中にあります。市場のきっかけを捕らえさえすれば、フォローアップも遅くないです。

ある人は、当時の企業が製品を選ぶのは意外に簡単だったと言いました。カメラを持って香港に行き、そして日韓、最後に欧米に行きました。街の中に何かが大陸にないものを見たら、持って帰って生産するのは間違いないです。

スター企業はこれから盛んになります。春蘭エアコン、グランス電子レンジ、太陽神経口液、歩歩高復読機、旭日昇氷茶、華豊インスタントラーメン、維維豆乳、オニーシャンプー…

「持ってきて主義」とは、新経済時代に依然として商業神話を創造するように指導しています。捜狐、盛大、百度、シートリップなど、成功の初期モデルは海外製品を中国バージョンに改造することです。

第二に、消費意識が啓蒙されたばかりで、消費者はブランドに対する認識がぼんやりしていて、多くは質素に「ブランド＝広告、大ブランド＝中央一台の広告」と思っています。

いくつかの企業の成長は神話のようです。簡単な手段で大きな成功を収めます。秦池のような極致の典型はかつて普遍的な狂気を引き起こしました。

第三に、商業の発展は工業の発展よりずっと遅く、これは中国のマーケティングがその10年の発展の中で最も典型的な特徴であるかもしれません。

多くの企業が一生懸命に製品を探して、チャンスをつかんで、広告を打って、規模に行く時、いくつかの深い洞察力のある企業は「大規模生産は大規模な流通を前提としている」と認識しています。商業の未成熟は企業の販売効率を厳しく制約して、彼らは真っ先に商業の束縛を破り、流通ルートを再構築します。

残念なことに、多くの人はTCLの成功を「一部を切り落とし、直接端末を挿入し、ルート管理を規範化する」だけで、長虹ルートの流通が滞りなくなると思っています。

TCLは価値チェーンの協同効率を高めることから、新製品の開発と投入のスピードを高めます。

TCLは国内で最も早くマーケティング組織の機能建設に関心を持っている企業の一つで、深さ販売モデルを確立する同期に、研究・販売の調整、情報システムの建設などに着手する。

しかし、マーケティング業界の記憶はまだ深いです。その上で発展し続けています。「チャネルは王」、「端末の勝利」、「ネットワークの閉鎖的な運営」などの概念が次々と提案され、相次いでマーケティング戦略の潮流をリードしています。経典4 P理論の中の他の3 Pは全部ルートの1 Pの付属品になりました。

深さだけで販売が急速に成長する企業が増えてきたとき、人々はその深い信頼を疑わず、ひいては尊崇さえも理解できます。

その10年の市場の特徴から見て、深さの流通がもたらす効果はとても大きい客観的な環境の原因があって、多くの企業は渾然と感じません。

残念なことに、市場は変化しています。

10年の「繁栄」を経て、市場はここ5年で密かに「構造的需給のアンバランス」の段階に入ってきました。

第一に、ビジネスの急速な発展。

一級二級市場では、新型の大規模なショッピングモール、チェーンスーパー、家電家具などの専門チェーン店が大量に出現しました。三四級市場では、分散した個人販売店がネット販売店に発展し始めました。

これによって流通モード―物流モード、資金フローモードなどを含めて、重大な変化が発生し、企業の組織能力に対して自然により高い要求が出された。

競争はもう誰よりも多くの人力でカバーされ、より分散した基層市場があるのではなく、誰よりも産業チェーン上の情報の流れ、物流、資金の流れを規範化するシステム管理ができるのですか？

深さの分売はすでに最も肝心な競争策略ではないですが、完全に意味を失うわけではなく、P＆G、コカ・コーラと康師傅を真剣に研究してからも分かります。

第二に、消費意識は理性的になり、ブランド消費が主導的になる。

しかし、国内企業はブランド管理能力が非常に弱いだけではなく、ブランド建設理念もまだ「企画＋広告」の段階にとどまっています。

ハイアール、Lenovo、中国移動、ワハハ、張裕などブランドの建設に関心を持ち続ける人は少ないです。

多くの企業は、スーダン事件の後に二回の危機管理訓練に参加し、スーパーウーマンの後でイベントマーケティングに熱中しています。

第三に、価値観、生活様式と支払能力の変化に従って、消費者の需要は二元、三元、あるいは多元に急速に分化し、科学技術の進歩は分化のプロセスと複雑さを更に加速した。

このような変化は明らかに企業の想像を超えています。多くの企業が足並みに追いつけなくて、「大きくても強くない」は致命的な打撃を与えます。

市場の構造的な供給不足の矛盾が目立つようになり、国内企業が苦しんでいるのに対し、海外企業はより大きな優勢を示している。

本土にもいくつかの企業がマーケティング革新によって空に昇ってきました。チェリー・QQ、寧夏紅クコ酒、彼女の飲み物、奇正蔵薬、モービル電池、美しい家電、マスコミ…

しかし、これらの企業は数量が少ないだけではなく、品質もあまり高くないです。少なくともまだ苦境に陥っている先輩たちの高さには達していません。

彼らはまだ一つの戦略によってチャンスを捉えているだけで、彼らはもう「チャンスに基づいて」から「能力に基づいて」、「商品経営」から「ブランド経営」に歩いてきたとは言えません。

三、システムを構築する組織能力はマーケティングの苦境を突破する根本である。

私達はかつて多くの機会に依存して、単一の策略で成功を収めた典型があります。

これらの企業がピークにとどまる時間が短いということは説明しにくいです。

しかし、結局彼らは成功したことがあります。今日の市場環境はより多くの不確実性に満ちています。単一の戦略によって、それらの「瞬間英雄」を繰り返したり、既存の市場地位とブランド地位を維持したりすることは、より困難になります。

新しい英雄の成長のこのような困難さ、古い英雄は人に惜しまれます：維乳業は依然として豆乳業界の80%以上のシェアを占有していますが、豆乳はだんだん牛乳に取って代わられました。

このような事例は偶然ではない。

あのジョークを思い出します。一人で大切にするために。

壁に釘を打ちました。服を慎重に掛けました。毎日釘がしっかりしているかどうか、服がしっかり掛けられているかどうかを確認します。壁の土台はもう動揺しているとは思わないです。

IBMを見ると、IT産業の風雲変化を経て、マイクロソフト、デルなどの新経済の猛士に直面して、依然として卓然と立っています。

当地の企業にも似たような英雄がたくさんいます。ここ数年、飲料市場は炭酸飲料、水飲料、お茶飲料、ジュース飲料、機能飲料と乳飲料の六種類の種類を経験して、それぞれリードしている起伏に富んでいます。

淵に臨んで魚をうらやましがるよりは，退いて網を張った方がよい.

能力は革新の基礎であり、深い組織能力を備えてこそ、組織が持続的に革新し、効果的な「策略流」を形成することができ、環境の激しい変化の中で持続的な競争優位を保つことができる。

多くの企業が想像もつかない輝きを次々と創りあげてきた。

私たちはある段階で戦略的な高値を占める能力がありますが、「戦略流」を形成するのは難しいです。持続的な優位を確立して、一波一波を打つ戦略ができなくて、企業の一歩ずつ着実な方向に向かわせます。

これは、企業の戦略の生成は英雄的人物の偶発的なアイデアにより、組織のシステム機能が欠けていることを示しています。

本土の企業は深く考えて、戦術ジャングルを通り抜けて、日和見主義からシステムを構築する組織能力に転じて、市場研究能力、情報管理能力、ブランド管理能力、販売管理能力、物流管理能力、生産と販売の接続能力、上流の供給業者の整合能力、大組織の管理能力などを含む。

組織能力建設は経営モデルの選択を前提とし、あるいは制約する。

経営モデルを選択して、企業がマッチング機能を確立しなければならないことを確定しました。

ZARAは、スペインの大衆です。

ブランドは、完全な高速模倣の経営モデルによって60億ユーロの年間売上高のブランドを建立し、その組織能力は経営モデルにマッチしています。3日間でパリとミラノのファッション発表会で最新モデルの模倣デザインを完成し、10日間で生産を完成し、世界650の専門店を発送します。

ファーウェイは、私たちが尊敬する地元企業であり、市場駆動から技術駆動までの経営モデルの転換を実現するために、IBMに研究開発管理能力と研究販売協調能力を三年間かけて研究開発し、その製品の開発、投入周期を大幅に短縮しています。

しかし、ローマは一日にして成らない。

組織能力の建設は結局中の長期戦略任務であり、企業は現実から出発し、現実問題に対応することから、長期的なシステム能力の建設を求めなければならない。

つまり、我々は通常、車の修理を停止することはできませんが、再起動の機会を失う可能性があります。生産の中で発展を求め、発展の中で生存を求めるのは現実的な選択です。

そのため、どのように短期的に戦略の包囲を実現して、現実的な経営の圧力を緩和して、1歩進んで長期の組織能力の建設のために時間と空間を勝ち取って、本土の企業が突破するのです。

の着手点です。

現実的な市場環境は本土企業に戦略的な包囲を突破する機会を提供した。

前に述べたように、多様な需要の時代が到来し、新たな細分市場、新しいマーケティング機会がいつでも発生または創造されています。例えば、五穀道場がリードする非揚げラーメンは揚げラーメンに挑戦しています。

肝心な点は企業が振り向いてもっと多くの関心を消費者の身に置くので、誠心ドラックの言うように：マーケティングの目的は深く顧客を理解して理解することにあって、製品とサービスを完全に顧客の需要に適合させます。