江蘇聯発紡織会社の三大段階は情報化の転換を推進しています。

江蘇聯発紡績株式有限公司は綿糸、色織、捺染、製衣、熱電、貿易を一体に集めた大型ハイテク企業で、江蘇省革新型企業、南通市海安県初の上場会社です。

会社の主な製品は紡糸、色織布、捺染布、シャツの四つのシリーズです。

年間の紡績糸は7200万トン、色織布は8000万メートル、5000万メートル、シャツは600万枚の生産能力を持っています。

製品は全国20あまりの省市に輸出され、日本、アメリカなど36の国と地域に輸出されています。

2009年に会社は15.29億元の販売を実現しました。輸出は1.68億ドルで、利潤税は2.76億元で、総資産は12.92億元です。

会社は12年連続の主要経済指標で「全国の色織業界トップ10」を連覇しており、中国の綿紡、色紡績業界の総合実力が20強にランクされ、5年連続で中国紡績を連覇しています。

工業500強、6年連続で中国紡織服装業界の輸出百強にランクされ、江蘇色織業界の第一位に位置しています。

2007年、2008年に2年連続で江蘇省の民営企業に納税された。

伝統的な紡績企業として、発展の過程で、会社はずっと科学技術の革新に力を入れています。ずっと「最先端の設備、最先端の技術を使って、優秀な従業員を育成し、最高の製品を生産し、最大の経済と社会利益を獲得する」を目標にして、「ハイテクで技術の進歩をリードし、情報化で工業化を促進する」という理念を堅持して、技術革新と産学研を結合して、企業の核心競争力を高めます。

共同開発紡績は1998年から会社の情報化活動を推進し、三つの段階を経験しました。

第一段階：簡単運用段階（199-2005）

聯発紡績は1998年以来徐々に情報化建設を開始し、倉庫システム、メールシステム、財務システム及びCADシステムを導入しました。

この段階の情報化建設は以下の特徴があります。（1）情報システムの構築に全体計画が乏しく、基本的には「頭が痛くて医者の足が痛い」状態です。（2）業務の流れを全体的に整理していないと、業務の変化と拡大のニーズに適応できないです。（3）統合性が悪く、各システム間は相対的に独立しています。

第二段階：ERP建設段階（2006-2009）

会社が市場でよりよく生存して発展するために、会社は全体の流れを計画して整理し始めて、購買を主として、ERPシステムを導入して実施しました。

2006年以来、ERPシステムが本格的にスタートし、会社の全面的な情報化建設の新たな幕が開いた。

この段階では主に以下のシステムが実施されています。会社の集積ネットワーク、システムプラットフォームの建設、人的資源管理システム、顧客関係管理システム、計画管理システム、品質管理システム、プロセス管理システム、生産管理システム、コスト管理システム、設備管理システム。

第三段階：IT管理革新段階（2010-未来）

2010年以来、会社はもとのシステムに基づいて、ハイアール、ヤゴールなどの管理システムを比較して勉強して、実際の管理需要を結び付けて、いくつかの管理向上とシステム最適化プロジェクトを実施しました。

この段階では、現物生地流通システム、アパレルブランドネットワーク販売モール、外国貿易サンプル速達システム、現場電子測位システム、現場定点撮影管理システム、CTフローシステム、集中制御システム、DCS分散制御システム、MESシステム、汚水分析システムなどを自ら開発しました。

これらのプロジェクトは会社の管理を規範化し、会社のコストを低減し、会社の計画に新たな利潤点の配置の実施に有利である。

ERPシステムの選定と建設

1998年に改制されて以来、江蘇聯発紡織株式有限公司の業務は急速に発展しています。

04年には従来の手計算技術に代わってCAD技術が導入された。

IT技術の生産プロセスでの成功の応用は初めての味を味わう。

2005年、社長の黄長根さんの提案のもとで、ERPシステムの導入と実施は会社の正式な議題に組み入れられました。

当時、会社はまだ規模がありませんでした。旧工場のオフィスと生産条件は多くのERPシステムの供給者にとって望ましくないです。会社のいくつかの高層はERPシステムに基づいて高失敗率を実施しています。今は人員情報化の素質が低いです。また、連想柳伝志二断論もあります。

彼はIT人材を誘致してERPシステムの選定チームを組織しました。一年間をかけて、前後5、6軒のソフトウェアサプライヤーを比較して、最終的に海外の紡績業界に専門的に使われる生産システムを選びました。

この一年間、プロジェクトグループを選んで、異なるサプライヤーを組織して、ERPシステムを説明します。

知らず知らずのうちに、中間管理幹部のERPシステムに対する認識が高まった。

多くの管理者は同業界の情報化応用状況を把握した後、積極的に総経理にERPシステムの実施を急ぐよう促しています。

システムの実施を保障するため、黄総はいくつかの経験のあるERPシステムの建設人材を面接しました。最後に同業界の情報化の模範企業である香港溢達グループから生産システムの開発と管理経験のある魏順明を招いて、IT部を設立し、ERPシステムを正式に実施しました。

IT部はERPシステムがオンラインになる前に、システムに使えるかもしれない重点社員に対して普及式情報化素質の育成をしました。

IT部はERPトレーニングマニュアルを編纂し、30人以上が収容できる電気教室を専門に建設し、タイピング速度を上げることからスタートし、坂登り計画と厳しい賞罰審査規定を制定しました。

短い一年間で、社員の情報化の質は天地を覆すほど変化しました。

会社ERPシステムの実施の成功経験を総括すると、以下の点に過ぎないと思います。高層の早期計画が有利に推進され、管理層の統一思想認識、組織構造保障、模範企業の経験の導入、社員の基本能力が備わっているなどです。

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　　随着公司业务的迅猛发展，先后购买实施系统有： 意大利DataTex生产管理系统、立友信客户关系管理软件、台湾坤益工艺CAD软件、法国Yxendis工艺CAD软件、上海环思服装生产管理系统;自主开发了包括打样公司信息管理系统、联发纺织化验室配方与称重控制系统、联发纺织原纱检测系统、联发纺织倒筒/浆纱/织造/后整理车间实际工艺系统、联发纺织浆纱开单系统、联发纺织配电房用电监控管理系统、联发纺织配纱管理系统、联发纺织色纱检测系统、联发纺织染纱排缸分缸系统、联发纺织物理指标检测系统、联发纺织坯布验布系统、联发纺织成品验布系统、联发纺织计件工资统计系统、联发纺织后整理整理调度系统、联发纺织后整理助剂开方系统、联发纺织文件管理系统、联发棉纺生产管理系统、联发纺织实际成本系统、联发棉纺配棉系统，申请软件著作权22个，并

ソフトウェア製品9個を申告しました。

共同で紡いだ情報化建設の成果は会社の持続的な発展を支え、会社の輸出免除、省品質賞、国家級ハイテク企業の獲得に重要な貢献をしました。

2008年の金融危機の厳しい状況の下で、連合は紡績の異軍が突起して、民営紡織企業の包囲を突破する先頭になりました。

IT人材管理

現在IT部門の経理1名、アシスタントマネージャー1名、主管3名、工業エンジニア5名、保守と開発プログラマー27名、ハードウェア保守員4名、部門定員47名、実際41名は、共同で紡織とその子会社の情報化建設とメンテナンスを担当しています。

会社は他のタイプの企業と社員管理に共通の難題があります。IT人員は募集しにくく、訓練しにくい、管理しにくい、優秀な人材を残しにくいです。

江蘇聯発紡績は工場型企業で、南通市海安県に位置しています。比較的遠いです。

合格したプログラマーを採用するのが最初の難問です。

人力資源部は2つの措置を取った。

第一に、人材募集サイトで現地籍または周辺の高級プログラマーの人材を引き続き募集し、絶えず面接とオーディションを行います。

第二に、一年前に学校の未卒業の学生を募集し、共同育成を行い、社内で研修計画の強化と淘汰メカニズムの評価を行います。

これらの措置はプログラミング人材の欠員問題をほぼ解決しました。

工場のシステムの維持と開発の任務は多くて、業務規則はこまごましていて、新人にプログラミングを勉強させることができなくて、生産業務に慣れています。

新米はどのように仕事に適任しますか？IT部は特色のある“教師を育成訓練します＋指導者制度”の強化の育成訓練の構造を創立しました。

その主な意味は、新人は指導者を指定します。学生と指導者の関係は原則として一年半ぐらいは変わらないです。

これらの関係は指導教官が学生の判例作業を指導し、零細な新規需要と仕事生活上の疑問解答を完成します。

その他の部門には兼職の研修先生がいます。研修計画に従って、生産の実際的な特徴を合わせて、基本的な専門理論トレーニングを行います。

初心者は基本技能の検定に合格した後、部門から特色のある奨励を与えられます。

生産型企業のIT部では、専門的なソフトウェア会社と違って、プログラマの継続的な専門教育が非常に少なく、基本的に独学による問題があります。

部門は独学の環境と雰囲気を作りません。プログラマー自身が自覚性に欠けていると、部門の開発技能はその場で足踏みしやすいです。

社員の独学を励ますために、IT部は社会的に公認されているソフトウェア水平資格試験を使って評価ツールとして、初級、中級、高級資格にそれぞれの程度の月間技能手当を提供します。

手当は平均的に基本給の15%ぐらいを占めています。

このような方式は同僚の独学意欲を励ます。

その時、制度が制定された時、部門内部でも論争がありました。

ある管理者は心配しています。一方で、みんなは多すぎる精力を試験に投入しています。一方で、ある同僚は自分の証明書を転職のためのノックレンガと見なしています。会社は引き合わないです。

内部スキルの格付けをしたほうがいいです。

部門が開発して実施するシステムは多すぎて、内部評価消耗の資源は多すぎて、また往々にして不公平です。

IT部は最後にやはり従業員に対して責任を負って、共に発展するマンパワーの理念に基づいてこの長期の制度を確定しました。

この制度を実行して3年間、当時の懸念の2つの側面が現れていません。

現在、IT部は5人の中高級資格を獲得しています。この制度は従業員の理論知識の強化と豊富さに大きな効果があります。

IT管理の中で最も困難なのは仕事計画のコントロールです。プログラマの仕事は判断が難しいので、明日完成する予定だった仕事は後回しになるかもしれません。

IT部はAIPsに基づいて思想を管理し、改善をIT部の管理に用いる。

AIPs（Action In Process）はアメリカThomas管理コンサルティンググループの管理ツールであり、香港溢達グループ管理コンサルティングにおいて、当該企業に対して普及教育を行った。

具体的にはexcelファイルです。文書の中では日常の任務に従って、任務を選択し、実行中の任務はすでに完成しています。

上司はこの仕事の計画と現在の進捗状況の表について部下とコミュニケーションする必要があります。

Aipsの具体的な要求は、ネットワークに多くの記事があり、ここでは詳細には言及していない。

会社はその基礎の上で肝心な2点の要求を増加して、第一：任務の粒度の概念：今週の任務の粒度は0.5日より小さくなければならなくて、もし0.5日より大きいならば分解を行わなければなりません。

AIPsを正常に応用できるように、部門の専門職がAIPsの任務を凍結してまとめています。

集計した業績点数と違反回数はプロジェクトで自分が奨励した比率とその年の基本賃金の評価などの等級付けに影響します。

4年来、この管理ツールの応用の下で、IT部のマネージャーは複数のプロジェクトを管理する同時に、江蘇占姆士紡織会社の副総経理と占姆士電子商取引会社の総経理を兼任する可能性があります。

基幹人員を安定させるために、部門は等級を決めたブロードバンド給料制度を採用しました。貢献が多く、勤務年限が長い同僚は比較的良い固定賃金があります。

部門のほとんどの業務はプロジェクト管理方式を採用しています。

システム使用四半期における座談所得の改善についても、部門は四半期ごとにシステムの持続的改善プロジェクトを設立する。

各プロジェクトは目標、責任者、範囲、納期、引渡し可能物、検査基準などを明確にし、プロジェクトマネージャーと詳細な需要分析説明が確定した後、プロジェクト責任状を締結する。

プロジェクトを完成したら、適切なプロジェクトの奨励を与える。

皆様を励ますために、プロジェクト奨励の発給は過去の内外部から審査してから発給され、プロジェクトのマイルストーンによって発行されるように変更されました。

基幹人員は自分の能力を通じて多くの貢献をした後、プロジェクトの中でまた多くの奨励額を得ることができます。

会社の情報化建設人材が黄ばむ現象が起こらないように、IT部にはプログラマー準備計画があります。それ以外にもプログラマーの転職計画があります。

いくつかの能力の強いプログラマーは、専門技術を向上させたくない場合、工業エンジニアの方向に転職できます。

いくつかの初級メンテナンスプログラマは専門技術が向上できない場合、計画のスケジュールラインに転職できます。

これらの人的資源管理方法も初めから実行したのではなく、途中で会社も多くの回り道をしました。

時代の発展と会社の情報化建設の情勢の変化につれて、IT人力資源管理の方法は常にダイナミックに前進し、変革と完備されている。

システム

システムの運営・維持はIT管理の重要な課題であり、ソフトウェアの維持者数を減らすために、システムが安定的に使用され、持続的に改善される。IT部はリーン生産の中の多技能工概念を引用し、一年以上のトレーニング時間を利用して、4人のハードウェア維持員を合格のソフト・ハードウェア保護員に育成する。

システムの持続的な青春を輝かせるために、メンテナンスチームは四半期ごとにすべてのシステムのキーユーザーに対して座談会を開催し、座談会の前にインタビュー通知と改善意見を募集します。

座談を通じて、IT部は四半期ごとにユーザーから多くの細かい改善ニーズを集めることができます。

審査を経て、IT部はユーザーに大体完成時間を返答し、凍結します。

これらの需要は原則として今季末に提出した次の四半期に全部完成するべきです。

システムの需要を掘り起こした結果、会社では多くのユーザーからITシステムに対する苦情の声が聞こえにくくなりました。

7×24時間休むことのないハードウエアのメンテナンス概念に従って、部門の当番ホットラインの携帯電話を設立して、そして日曜日の当番と夜勤の管理を規範化しました。

ハードウェアメンテナンスのパフォーマンスを定量化し、ユーザーにサービスを提供するために、部門は各コンピュータにメンテナンス担当者の携帯番号と当直携帯のステッカーを貼っています。

メンテナンスチームは各タイプの故障に対して仕事量によって定価を行い、出勤とメンテナンスのたびに、ユーザーに故障、時点、サービス態度、応答時間などの採点を記入するための表があります。

メンテナはメンテナンス確認表を記入してください。月末に専門スタッフが成績を集計します。

半年度ごとに、四半期ごとの座談と専門的な顧客満足度調査を結合して、ハードウェア維持員の当時の給料を評価します。

重大なクレームは、部門長以上の管理者内部で検討した後、当事者に対して解雇提案を提出する。

これらの厳格な制度を通じて、プログラマーとメンテナはいつも自分がサービス部門の従業員であることを意識させます。

ERPシステムの建設が完了した後も、部門は毎年情報化の素質向上プロジェクトを開催しています。人力資源部の関連要求に合わせて、各職位のタイピング速度、Office事務、ERPシステムの操作能力、操作システムとよくあるハードウェアの故障解決能力などに対して格付け基準を確立しています。

基準に達していない同僚に対して、坂登り計画を立てて、追跡サービスと定期的な評価を行って、それによって持続的に地方の民間企業の従業員の情報化の素質の普遍的でない局面を解決して、常態の管理を形成します。

ERPシステムの正常な運行と維持は多くの従業員に保障されています。

会社の情報システムの運営・維持を規範化するために、IT部内部に2人の品質グループが設立されました。その中には、システムの日常的な運行・維持の規範管理を検査する重要な機能があります。

IT管理革新の方法

ERPシステムの建設が完了した後、IT部に対する要求は低くなるのではなく、ますます高くなり、IT部に新たな期待と要求を与え続けています。

IT部にこれらの要求を適任させるために、会社のリーダーはまず真剣に三年に一期の情報化計画の制定を検討することを強調しました。

計画目標と人員保障があったら、IT管理の革新はまた自分の方法とツールを見つけなければなりません。

会社は2009年に工業工程部を設立し、IT部の一部人員と元企業管理部の人員を引き抜いて合併し、IT部は直接工業工程部の指導に従属しています。

工業工程部の主な職責は圧縮コストと品質向上を目標とする業務フローの再編と持続的な改善活動に従事することである。

工業工程研究は人、材料、情報、設備とエネルギーからなる統合システムの設計、改善と実施を行い、数学、物理学と社会科学の知識と技能を応用して、工程分析と設計の原理と方法を結び付けて、この統合システムの結果を説明し、予測し、評価します。

近代的なIEの研究の主な内容は生産システムの計画と設計、生産計画と在庫のコントロール、作業計画、物流輸送と貯蔵、フレキシブルな製造技術、敏捷な製造、品質管理と信頼性、工事経済分析、人機工程と人機システム、基礎研究、工業工程の訓練と教育などです。

工業工学研究のこれらの内容は、IT主導とさまざまなレベルで参加しています。

製造型企業に工業工程部を設立するということは、ITと管理を結合し、工業工程の方法を利用してシステムを整備する会社のプロセス管理であり、リーン生産の段階に達する。

IT+を管理してこそ、ITツールを利用した管理革新が可能です。

工業工程部は工業工程の方法理論を使って、IT部に管理革新を指導するほか、卓越した業績モードの中で、会社の卓越度評価表の細則について比較思考を行い、ITツールのシステムを社内で応用し、徐々に展開していく。