模倣から乗り越える機会

フィール・ナイトは伝説的な人物です。

1972年にナイキ会社を創立し、迅速にそれを世界スポーツ用品業界のトップブランドにしました。

さらに重要なのは、ナイトが前世纪80年代に推し进めた「軽资产运営」のモデルは、今や世界のスポーツ用品ビジネスの主流となっている。

たとえ百年の歴史を持つ伝統的なスポーツブランドであっても、ナイキに追いつけるような生き方を選ばなければならない。

これに対して、フェルト・ナイトは「ナイキを打ち負かす唯一の方法は全面的で正確に私たちを模倣し、異なる点を見つけて個々に撃破することだ」と述べました。

1992年、中国の優秀体操選手李寧は自分の名前でスポーツ用品会社を創立しました。中国のスポーツ用品産業は「ブランド化」の発展段階に入りました。

しかし、最初の10年間で、多くの中国のスポーツ用品メーカーはナイキの「ライトアセット運営」モデルの重要なOEMパートナーであり、そのために、優れた製造技術を持つOEM工場が誕生しました。

東南沿海の福建省晋江市には3000近くの靴類の生産企業があり、従業員は30万人を超え、年間6.5億足の靴を生産しています。

その中で、面積は38.8平方キロメートルしかない陳_鎮は中国ひいては世界で一番主要な運動靴の生産地です。

今、晋江から来た安踏、361°、喜得龍、デル恵、ジョーダン、金莱克などのブランドはナイキに対する模倣によって迅速に中国本土のスポーツ用品市場の重要な競争者に発展しています。

フェルト・ナイトが言っているように、世界のスポーツ用品業界の競争はますます「ナイキモード」に近づいています。

李寧、安踏をはじめとする中国本土のスポーツ用品企業も同様に「軽資産運営」を追求している。

ナイキを超えることはますます困難になるという意味です。

この判例は「ナイキモード」及びアン踏会社の発展戦略を分析することによって、フィール・ナイトが設けた迷走局、アン踏会社がいかに「ナイキ化」を超えて生きていくかを期待します。

ナイキの「軽資産運営」モデルのいわゆる「軽資産運営」モデルは、製品の製造と小売販売を委託し、自身は設計開発と市場普及などの業務に集中しています。市場普及は主に製品スターによる推薦と広告の方式を採用しています。

「軽資産運営」モードは会社の資本投入、特に生産分野における大量の固定資産の投入を低減し、これによって資本収益率を高めることができます。

ナイキは20世紀80年代初めに「軽資産運営」を開始しました。当時は世界の製造業が発展途上国に移転するピークの時期でした。

アメリカ市場では、スポーツ製品がプロ選手から大衆市場に転向し始めました。

ナイキは市場変革のリズムをつかみ、「軽資産運営」のモデルでアメリカのスニーカー市場の伝統的なビジネスモデルを変えました。

産業チェーンの角度から見れば、ナイキは「ライトアセット運営」のモデルにより、産業チェーンの両端をより良く整合し、その核心内容は以下の通りである。第一に、製品開発ナイキは1980年に研究開発実験室を設立し、リーダーのトム・マグワークは北極海床の沈殿物工事を補修する「コアシステム」に参加したことがある。

ナイキ社の研究開発実験室は生化学と生理学の専門家で構成されており、マクワク氏はかつて「私たちの仕事は生化学と生理学で人類の活動を説明することです。」

1995年から、ナイキ会社は毎年5000万ドルを技術研究開発と製品開発の費用として出しています。生物力学、工程技術、工業設計、化学、生理学など多くの角度から製品を研究しています。

会社はまた研究委員会と顧客委員会を設置して、訓練員、選手、設備経営者、足病医者と整体医者などを招聘して、共同で各種の設計案、材料を審査して、人体工学によって運動靴の設計を改善することを目指しています。

ナイキ社も買収戦略を通じて、アメリカのテーターラ社（Tetra）などの新しい技術を獲得しました。同社はエアバッグ用の材料を専門に製造しています。これらの技術を使った減振シリーズの運動靴はナイキ社にとって80年代に光り輝くことが重要です。

製品の設計過程において、多くの詳細な監視データがナイキ会社の製品性能向上に役立つ。

例えば、ナイキの実験室の資料にはバスケットボールのスタージョーダンとバーバリーの二人がジャンプ能力と着地方法などの要素の違いによって、それぞれが着地する時に足に必要な圧力の違いがはっきりと記載されています。

ナイキ社も消費者情報へのフィードバックを非常に重視しています。一方、これは消費者の好みを理解し、市場の変化を把握するのに役立ちます。

ナイキの「軽資産運用」モードでは、高技能の研究開発と市場追跡システムは往々にして「スター広告」戦略によって遮断されている。

実際には、「軽資産運用」戦略自体は産業チェーンの付加価値の低い製造段階を放棄しているため、下流市場に基づく競争は競争相手に模倣されたり超えられたりしやすい。

そのため、ナイキの研究開発システムは単なる技術の仕事ではない。

あるいは、自慢できるビジネスギャグです。

ナイキ社の研究開発は一貫して一つの原則を守っています。「私たちは技術研究開発に多くの心を使っています。悪い製品は絶対に人々の感情を呼び起こすことができないからです。」

ナイトは「正直でない商品ばかり売っていたら、みんないつか分かります」と話しています。

第二に、ビジネス戦略とマーケティングはよく知られています。ナイキのマーケティング戦略は業界の模範とも言えます。

ジョーダン式スターの代弁策略であろうと、創意無限の広告であろうと、ナイキはいつも市場普及の過程で自分が活力に満ちた会社であることを表しています。ナイキの靴はどれも誘惑力が満ちています。

しかし、マーケティング戦略の再現性から言えば、単純なマーケティング手段は事実上最も模倣されやすく、この点は現在主流のスポーツ用品市場の普及方式から見られます。

「『マーケティング』という言葉を5文字で補助商品として販売する過程だけに定義したというのは、必ずしも良いことではないと思います。

フィール・ナイトは「私の目にはマーケティングが社会学に似ていると思います。

ナイキが一番成功したのは、人々が今何をしていますか？彼らの趣味はどこにありますか？私たちも当時のすべての構想を達成することができてとても光栄です。

ナイトはいつも一つの理念を持っています。他の人がいらない商品を売り出すのは不道徳な仕事です。

ナイキのマーケティング行為は、その製品に注目するだけでなく、ナイキ会社に何をしているかを常に注意してほしいとナイトは願っています。

1993年、ナイキはコカコーラと極品ウォッカの2社と共にアメリカマーケティング協会ブランド殿堂（Hall of Fame）の第一陣に入選した。

「ブランドの殿堂」という観点から見ると、ブランドとは「持続的に成功し、創造性が高く、開拓性が強く、大衆の生活形態に大きな影響を与え、全米企業が学ぶ対象になる」ということです。

フィール・ナイトがナイキのために簡単にコピーできない文化を作ったことが分かります。

彼の観点は20世紀の50年代以来発展してきたマーケティング文化の観点に迎合しました。

マーケティングが商業の形態に与える教化的な影響については、マーケティングを中心とする会社であり、顧客を作る会社である。

このような変化の下で、利益自体がより副次的になり、お客様の満足度が会社の最大の挑戦です。

だから、いくつかの会社がナイキのマーケティング戦略を模倣していますが、良い市場予想が得られていないことを発見した場合、実際には多くの誤った情報を消費者に伝えているかもしれません。

例えば、ナイキがマイケル・ジョーダンを中心としたバスケットボールシリーズの運動靴のイメージキャラクターに選んだ時、目標市場の開拓に役立ちます。

しかし、ジョーダン本人も認めなければなりません。サッカー界にどれほどの影響があるか分かりません。

第三に、グローバル経営は20世紀90年代の初期に、ナイキ社内でしばしばこのような問題を討論します。ナイキは一体どう自分を位置づけますか？

多国籍企業の役を演じるのですか？グローバル同質化市場で統一的なイメージと製品を提供するのですか？それともグローバルな消費形態会社になりますか？世界各地の好みと状況によって、各地の違ったイメージと製品を慎重に設計しますか？

ナイキ社の管理者が考える問題は、世界の消費者が「同質化」消費意欲を持つ理論に基づいており、この論争性の高い理論はハーバード大学のシオド・レーヴィットによって20世紀80年代初期に提出されました。

ライベット氏は、共通の消費者認識のある正常な市場は、商品の標準化の形態に向かっていると考えています。

科学技術はすべての販売活動のために一定の基準と同じゲームルールを確立しました。

レヴェット同質化の観点を説明する一番いい例はコカコーラです。

ナイトは「ナイキ化」されていないところで、ブランドの裏の意味を本当に知ることで、ナイキが世界で演じた役割を実感できると信じています。

我々は世界市場で成功するためには、明確に価値観を実行し、世界中に伝播しなければならない。

グローバル経営の本質を理解する上で、日本の管理学者大前研一はフィール・ナイトに深い影響を与えました。

ナイトは彼を「本当の天才」と思っています。

20世紀90年代初め、フェルト・ナイトは大前研一の『境界のない世界』（The Borderless World）を読み、啓発された。

大前研一氏は、国民の収入は26000ドルのところで消費者は自然にグローバル化に向かい、これらのところの消費者は品質と価値を要求し、この製品はどこで作られたのかを気にしないと指摘しています。

そのため、世界の物事はすべて“世界の消費者”の需要をガイドにします。

これは、多国籍企業が推進している経済のグローバル化が、「本社管理の経営方式」を徐々に放棄し、「本土性、市場主導の政策執行」に切り替えていることを意味しています。

大前研一氏は、会社が「革新的な芸術を学び直したい」と強調しました。彼は現代企業の文明があまりにも多くの盗作と売買のために、このような貴重な革新芸術が流失したと思っています。

安踏：模倣から発展の過程を越えて、会社の発展の過程は陳_鎮運動靴産業の発展の一つの縮図であり、その中の極めて優れた人でもあります。

1981年、丁和木（安踏グループ会長を務めています）は人と組んで靴製造工場を設立しました。

1990年、丁和木は靴工場のパートナーと分家し、それぞれ別居しました。

1年後、安踏靴工場が設立されましたが、普通の家庭工場だけです。

当時、中国のスポーツ用品市場が始まったばかりです。

丁和木の息子の丁志忠は北京から陳_に帰って家族の商売を整理して、そして必ず靴工場を大きくすることを決心しました。

しかし、技術、材料などの問題で、最初の陳_靴業は国内市場で立脚できませんでした。

1993年から、安踏をはじめとする陳_運動靴産業は「内」から「外」に転換し、多国籍企業のOEM生産運動靴を始めました。

海外注文は多くの晋江運動靴生産企業に原始資本の蓄積を完成させました。

多くの晋江製靴企業と違って、安踏会社は海外からの注文だけでなく、国内市場にも注目し、国内市場の流通ルートの開拓に力を入れています。

丁志忠さんは「端末ネットワークは企業の生存のもとです。

安定した海外注文があれば衣食に困らない生活ができますが、国内市場も非常に巨大な市場です。この大市場で自分の位置を見つけるには、自分のネットワークを持たなければなりません。

1997年、安踏会社はVIシステムの建設を開始し、徐々に商標認識の使用を規範化し、ブランド戦略を実施し始めた。

1999年、当時30歳の丁志忠さんが安踏集団の社長になりました。

就任当初、彼は重要な決定をしました。中国国家卓球チームと協議し、世界チャンピオンの孔令輝を安踏ブランドのイメージキャラクターに起用しました。