業務審査差：「辞」ですか？それとも「留」ですか？

王さんはこの問題には大体二つの答えがあります。一つは主張です。暇をやるもう一つは主張です。保留。前者は、いい会社は「人治」から「法治」に移ると考えがちです。審査する結果によって厳格に実行しなければならない。そうでなければ、人によって軍心を動揺させ、他の従業員に従わせない。もし残したら、部門の威厳は何ですか？今後どうやって仕事が進められますか？他の従業員の来年の仕事の態度にも影響します。後者は、高層の懸念は一定の道理があり、従業員を辞めたら確かに市場を失ってしまう可能性が高いので、彼を残しておくべきです。人力資源部門も高層層を困らせるべきではないです。

しかし、王さんは上記の二つの答えについては否定しません。彼は「辞」ですかそれとも「留」ですか？そんなに簡単ではないです。三つの面から考えるべきです。

　一、当該業務員の評価が悪い原因を如実に分析する

いかなる問題の発生にはいつも主観と客観的な要素があります。この業務員は成績を評価するのがよくないです。自然も主観と客観の両面から原因を探すべきです。

主観的な原因は、はっきり言えば「仕事態度」です。態度は行動を決定して、もし一人が主観的な願望が積極的であれば、たとえ一時的に過ちを犯しても、あるいは目標に達することができなくても、許すことができる理由があります。しかし、もし自分の仕事態度が消極的で、不真面目であれば、そして自分が巨大な業務網を持っていることに頼って、そのような人は許されません。

また客観的な原因を話します。客観的な原因は主に外界の要素を指し、主に市場販売を担当する業務員にとって、外界の要素は製品の品質、製品の知名度、市場における同種の製品の飽和度を含むかもしれません。また、基準が科学的で合理的かどうか、執行者の審査基準が公平かどうか、会社が初動期か成熟期かなど、これらの要素は個人が左右できないので、問題を考える時も無視できません。{pageubreak}

「辞」「留」の意見

主観的要因:

積極者：機会を与え、辞退を見合わせる。厳正な警告を与えると同時に、部門主管及びHR部門は積極的にコミュニケーションを取り、問題の核心を見つけ出すように助けます。また、高層の「才能を惜しむ」心を言明し、彼に機会を大切にさせます。しかし、もし三ヶ月が経っても、この業務員の仕事がよくならないなら、この人は市場開拓能力が足りないと考えて、お客様の資源だけを持っています。

ネガティブ：「辞」「留」に頭を悩ます必要はなく、唯一の選択は「辞」です。もちろん、同時に、HR部門とその業務員の部門の主管者はその人の表現を事実どおりに上層部に報告しなければならない。上層部の末端社員に対する理解は比較的に部門の主管に及ばないかもしれないので、時には表象の影響を受けかねない。

客観的要因:

客観的な要因で従業員の業績審査が不合格になったら、まずやるべきことは、個人の「辞」「留」に対して選択したのではなく、会社がこれらの要素を工夫して減らして販売活動に与えるマイナス影響であると同時に、もしこれらの要素が人為的な要素を含んでいるならば（例えば制度の科学的合理性や評価基準が統一されているかどうか）、源から根絶しなければならない。

二、業績審査指標の制定が合理的かどうかを見ます。

上で客観的な要素を話している時、すでに評価指標の妥当性に言及しました。審査指標の科学と合理性を保証することは非常に重要であり、またいかなる制度の制定者が追求していると信じています。パフォーマンス審査制度は一般的にHR部門によって制定されていますが、多くの場合、HR部門は業務を知らないので、制度を作る前にいろいろと検証しますが、どうしても「ドアを閉めて車を造る」という嫌があります。

　「辞」「留」の意見

ケースの中で業務員の評価が悪いのは制度の不合理さによるものであれば、その従業員に対して簡単に「辞職」することはできない。もちろん、審査がよくない社員に対しても、同じ制度の下で、やはり成績がいい人がいます。だから、社員個人として、もっと自分から原因を探すべきです。

同時に、HR部門は審査指標を制定する時、多く出て行って、販売部門の仕事の方式と仕事の進展を理解して、市場の現場の人員の仕事の状態を理解して、制度をできるだけ合理的にすることができるように提案します。

総合評価制度も提案します。評価指標をソフトとハードの2つに分けます。ハード指標とは、月の販売実績と当月のボーナスを連結して、累計12ヶ月の売上高と年間ボーナスを連結します。ソフト指標は人の素質、個人の成長速度で、すでに持っています。または開拓中の顧客網の大きさ、潜在的な資源などです。一般的にハード指標は60-70%のシェアを占めることができます。{pageubreak}

三、退職後に残した業務「空洞」の補充

ケースの中でトップがこの業務員がネットワークを持って行くのではないかと心配しているのは当然のことです。退職後に残した業務の「空洞」をどう補うかは、「辞」「留」の決定をする際にも考えなければなりません。

　「辞」「留」の意見

この営業員の評価が悪いのは確かに主観的な要因によるものであり、また評価制度自体も不完全なところがないなら、業績評価が悪い人に対しては、断固として辞退すべきである。

もちろん、辞退する前に、「待った」をしてもいいです。この業務員は大量の取引先を持っていますので、すぐに辞めたら、会社は損失を被ることになります。そのため、審査結果を公表を見合わせるとともに、この業務員のために能力の強い「助手」を配置し、早期に退職予定者の顧客資源を把握し、取引先の資源損失を最小限に抑えるようにします。また、多くのお客様が重視するのは企業全体であり、業務員個人だけではないと信じてください。