買い手モデルとzaraブランド運営事例の解析

1975年に設立されたスペインのZARAブランドで、Inditexグループの多くのブランドの一つで、世界第3位、スペイン第1位のアパレル小売業者のために、世界各地の56カ国で、2千社以上のアパレルチェーン店を設立し、ZARAの大規模な規模は、米国第1位のチェーンブランドGAPに全く劣らない。GAP3.5%以上出て、その成功の原因は、手抜かりのない経営モデルにかかっている:買い手の服装経営モデル!アパレルバイヤー運営モデルの創始者である王士如氏は2000年にInditexグループから傘下の各アパレルブランドを受け入れた。買手運営パターン変更。

Inditexグループ傘下のZara、Pull and Bear、Massimo Dutti、Bershka、Stradivarius、Oysho、Zara Home、Kiddys Classの9つのアパレル小売ブランドのうち、Zaraはこの9つのブランドの中で最も有名で、Inditex社の旗艦ブランドです。そのブランド群はそれぞれ異なる市場の位置づけと異なる市場の運営にあり、その中でzaraは最も買い手の運営に近いブランドの一つである。

では、アパレル企業の買手運営モデルの改制は企業のどのような面から行われているのでしょうか。Inditexグループの改制運営事例を通じて、買い手運営モデルの改制過程とアパレル企業の買い手運営過程を最も直接見ることができる。

一、買い手グループの育成

買い手運営モデルの改制を行うには、まず会社の買い手に対して専門化された買い手操作を訓練する必要がある。これはzaraにとって、ブランド独自の200人以上の専門デザイナーが買い手のトレーニングをしなければならない。

これらのデザイナーの専門知識と運営経験に基づいて、まずその運営の情報溝意識を規範化した。アパレル製品のデザインは一般的なデザイナーの中で情報の収集に基づいており、情報の収集はデザイナーが市場で収集した情報から来ている。これらの情報は、デザイナーたちの設計案に直接異なる効果をもたらします。デザイナーを3ヶ月間の買い手の運営知識の訓練を行い、これらのデザイナーに短い時間で買い手の知識技能を持たせ、アパレルデザイナーが買い手になるのは彼ら自身の先覚条件を持っている。それは彼らのアパレル製品のデザインに対する敏感性とファッションに対する慣性の把握である。

買い手の知識技能訓練は以下のいくつかの方面に重点を置いている。

1、設計知識の研修

あるデザイナーはブランドサービスのためにも何年も働いていますが、その中の多くのデザイナーはファッション分野で非常に優秀な成績を取ったことがありますが、王士如はブランドのすべてのデザイナーに対して知識の育成訓練を行って、その育成訓練の要点はアパレル製品の工芸設計、色彩認識、流行色の発見テクニックなどいくつかの重点的な操作の知識の面では、会社のデザイナーがアパレルデザイナーから買い手に必要な現実的な設計知識技能に変わったことをさらに明確にした。

2、アパレル市場運営知識技能の育成

買い手はアパレル市場運営の知識を必要とし、異なるブランドの市場細分化、市場の位置づけ、価格戦略、消費行為を明確にすることができる。競争相手の市場運営情報をより明確に把握しなければならない。これにより、自分が開発した製品に的確性を持たせることができます。同時に、異なるアパレル製品のデザインに必要なマーケティング知識も新しいアパレル市場のマーケティングの中で具体的に体現され、これらのアパレル製品の創造者はこれらの購入者であり、購入者は自分のアパレル製品のデザインを創造すると同時に、アパレル製品のマーケティングの概念を創造して市場消費を牽引する必要がある。買い手のアパレル市場運営知識の育成訓練は非常に重要であり、これも買い手がアパレル製品デザイナーと違ってデザインが市場の違いと非常に高い知識技能点を知らないことを知っている。

3、買い手が市場の中で自分の情報調達ルート能力を確立する訓練

市場情報は、買い手が最も速く、最も短い時間でアパレル製品の開発を得ることができる主な源である。zaraの買い手にとって、情報はその製品開発の速度と開発の品質を決定している。現在zaraの製品が発売されていることから、ファッション情報が他のアパレルブランドに採用されていない場合、その店舗にはすでにこのような製品が現れており、少量のマルチデザインの製品開発は個性的な消費時期の消費者に自分の心理的な需要を満たすことができる。買い手に対する市場情報ネットワークの建設は主に買い手にそれぞれの市場運営の中で自分の猟師、探手グループを構築させることである。この2つのグループは、買い手が市場情報を取得する有力な支持者であり、買い手の目とも言える。ハンターグループは買い手のために市場の新製品の開発情報を取得した。捜査官は買い手のために市場の販売情報を伝えたのだ。この2つのグループは買い手の情報ネットワークを構成している。

4、市場サンプル購買と大量購買の技能訓練

購入したサンプルの購入は、製品開発に対するニーズを改善するためです。市場では異なるアパレルブランドが市場で小売される必要がある。これも買い手たちがデザイン分析と購買を行う必要がある場所です。購入したサンプルは、ランダムに買うのではなく、自分のブランド製品開発の実用性を備えなければならない。

ロット調達は、一部の看板加工メーカーに対する買い手の購買行為である。これは買い手が購買前に購買プロジェクトの実施計画を制定する必要がある。買い手と協力している看板加工メーカーには、買い手が製品開発現場によく訪れる必要があります。自分のブランド経営に適したデザインに対して、ロットの購買を行うべきである。これらの知覚技能は買い手が市場の中で自分で開発するだけでなく、他の専門メーカーを借りて製品の開発を行うことを学び、自分のブランドの製品開発速度とデザインの更新の時間周期を力強く推進した。

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5、店舗運営コミュニケーションスキル研修

買い手は端末店とのコミュニケーションスキルを身につける必要がある。店舗の販売状況を明確に把握し、店舗が販売する情報を自分で製品開発を調整する直接提案案に用い、不要な情報循環を少なくしなければならない。製品のデザインをより直感的に反映できる市場販売。次のデザインの開発にも便利です。

6、店舗販売分析能力研修

店舗の販売データ分析を通じて、買い手は自分で開発したデザインをデータ分析する。追加されたデザインに対して選択的な追加を行い、異なる地域の店舗の調達が必要なデザインに対しても販売データを分析した後、迅速な反映を行う。これでzaraブランドにはほとんどない在庫ができました。

7、買い手と買い手、買い手と企業の協調能力の育成訓練

買い手の職業役はデザイナーのような専門技術者ではなく、アパレル企業の経営者です。そのため、彼らに対して運営知識技能の訓練を行う必要がある。買い手企業の運営モデルの最大の運営点は、情報と意思決定のコミュニケーション協調である。買い手が運営者のスキルで異なる対象と協調して運営し、最も速い運営効果を達成することを教えなければならない。市場では,買い手と買い手の間で製品開発の情報について効果的な協調コミュニケーションが必要である.この点は、同じ情報が2人以上の買い手に発見され、採用される可能性があるため、非常に重要です。コミュニケーションがなければ、デザインの類似をもたらし、デザイン販売の希少な役割を失うことになります。企業は自分の内部の情報データベースを構築し、異なる買い手が最初の時間内に自分が購入した新製品開発情報が他の仲間に採用されているかどうかを正確に調べることができるようにした。また、買い手と買い手、買い手と企業の協調と処理能力を強化した。

8、アパレル製品のマーケティング陳列と色彩の訓練

アパレル製品のマーケティング陳列技能は買い手モデルの下で重要なマーケティング手段であり、アパレル製品の陳列をマーケティングの角度で操作する。買い手の運営の中で、彼らは自分で開発したデザインに対して明確な陳列要求を持っている。そのため、買い手に対して陳列知識の訓練を行い、より良い陳列方式でその展示を完成しなければならない。また、買い手と企業の陳列師、店舗販売師との協力も必要だ。買い手端末の運営モードでの「三手連携」の協調運営を完了するテクニック。詳しくは『買手運営モードでのアパレルショップ陳列』を参照。

色彩に対する訓練も市場の実際の運営の角度から出発した観点を体現している。アパレル製品は色で生命を左右し、買い手は色の運用に流行を作り、流行をリードしている。色彩の基礎訓練のポイントは色彩の運用、色彩と服装の組み合わせなどに置くことです。

9、運営コスト知識のトレーニング

買い手の最も重要なトレーニングは、その運用のコスト知識スキルです。このような知識と意識がなければ、企業の製品開発と運営コストの急速な増加をもたらし、企業の運営に非常に不利である。コスト知識トレーニングは製品開発コストのトレーニング、購買コストのトレーニング、情報コストのトレーニング、費用支出コストのトレーニングに体現されている。

上記のいくつかのトレーニングは、アパレルデザイナーをアパレルバイヤーに変える決定的な役割を果たしています。

二、企業の組織構造に対する改造と調整

買い手運営モデルは新しい企業運営モデルであり、その組織構造は企業買い手の仕事のコミュニケーションと協調を主としている。伝統的なアパレル企業のような単一の固体閉鎖的な組織構造ではない。

Inditexwysグループの従来の組織構造も従来型である。その市場運営部門は独立しており、製品開発部門も独立している。生産部門も独立しており、他の部門も企業の他の部門とコミュニケーションを取らないか、確立されたコミュニケーション制度が少ない。

その組織構造に対して全面的な運営改制を行った。買い手モデルの下の企業組織部門を確立し、部門の職能を規範化し、有効なコミュニケーション協調メカニズムを確立する。買い手が運営する企業モデルを完全に企業糸織に体現させる。企業の運営効率が突破的に変わった。インディテックスのZaraブランドがここまでできるのは、自分の企業の改制後の買い手組織の運営モデルから完全に支持されているとも言える。

改革後の各部門には過去のコミュニケーションと協調の障害が全くなく、企業の各部門、従業員の前に現れたのは企業の各種データの使用であり、協調の速度を速め、自分の企業の運営を最も速い効率に達させた。

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三、製品開発モデルの改制

買い手モデルに基づく製品開発はデザイナーと買い手が協調する開発メカニズムである。Zaraは当初も完全にデザイナーによって閉鎖的な製品開発を行い、企業の製品開発が市場の承認を得られなかった。買い手運営モデルを導入した後,買い手が製品開発の主な情報供給者と製品開発の主な役割を担当する.自身は、アパレルデザイナーの役割に新しく入ったデザイナーに対して自主的な製品開発を行い、購入者の製品デザイン開発の不足を補充している。

買い手の機能はZaraで3つの開発機能を体現している。1つは新製品開発の情報とファッション要素を収集し、これらの未完成製品の最終設計の情報を企業設計部門に送り、デザイナーがデザインの加工修正を行い、最終的に製品の開発を完成する。第二に、自分で独立して製品のデザインの開発を完成し、直接開発した製品を自分の加工工場または外注加工メーカーに送り、製品の生産を完成し、デザイン図とデザイン情報を会社の製品開発部と協調センターに送って届出を行う。三つ目は、看板メーカーの製品開発成果を利用した製品の量産購入であり、これも買い手の製品開発機能を完成した。

デザイナーの仕事の職能は3種類ある。一つは買い手が受け取った情報のためにデザインの加工修正を行うことである。製品の開発を完成する。二つ目は自分で製品の開発を行い、Zaraの元のスペインブランドの風格を補充することである。三つ目は製品開発の情報資料の収集と整理である。情報資料の管理とメンテナンスを行う。

四、企業物流配送システムの改善

Zaraの製品の発売はほとんど世界同時だった。これは主に自分の物流配送体制の改善から来ている。買い手企業の物流の運営メカニズムを採用し、自分の製品を迅速に上場するリズムをよくした。

会社は異なる配送センターを組織し、これらの配送センターはそれぞれ異なる国に属している。ポイントは、これらの配送センターが自分の重点販売市場と加工協力メーカーに非常に近いことです。これにより、自分の物流が迅速かつ効果的になります。同時に、先進的な配送設備も自分の各地の店舗の在庫量に最も直接的なフィードバックを得た。物流データの共有は貨物の販売量と在庫量を直接物流に反映させ、物流の調達と使用に便利である。

五、端末店舗運営モデルの改善

アパレル企業は一般的に伝統的な零細販売モデルと座等式販売である。Zara端末店の買い手モデルを変更し、従来の売上高から20億ドルに急増させた。買い手端末店舗モデルは,積極的な訓練を利用して店舗売り手,店舗販売師,店舗買い手を育成する.彼らに統一ブランドモデルの下で異なる運営方法を形成させ、各店舗の製品と販売モデルを最大化した。詳しくは、買い手端末トレーニングコースシリーズの「買い手モードの店舗販売師」、「買い手モードの店舗販売手」、「店舗購入手」を参照してください。

六、企業全体の運営制度と考課体系の改制

制度改革の重点は、企業と外注企業の協力制度の改善、企業内部の各部門の協力制度の改革、各部門と買い手の協力制度、およびその他の企業運営に用いる制度体系である。

審査メカニズムは買い手制度が中国で最も特徴を持っている場合、それは企業の異なる部門、異なる従業員の仕事を量子化して実行し、会社一人一人が自分の一日以内に完成する仕事量を明確にすることができ、突発的な仕事量の割り当てなどに対して明確な仕事指標と配置方法を持っている。会社の総裁の全体的な運営を最も直接的な審査に達させた。

これらの方法はZaraの買い手運営モデルを生み出し、アパレル企業の買い手運営モデルはすでにアパレルブランドがブランドを洗浄する主な企業運営モデルであると言える。近い将来、Zaraは中国に上陸する(本章の内容は書いている間にZaraはまだ中国に入っていない)、その戦略的意図は非常に明らかで、それは中国という世界最大の服装市場を占領することである。

Zaraの買い手運営モデルから、アパレルブランドのブランド文化とブランド価値は販売量によって牽引されていることがわかり、ブランドの文化とその価値がその価値を体現できるという空説ではなく、市場の検証を経なければならない。アパレルブランドの主な競争力は何ですか?このような問題は無数のアパレルブランド経営者から挨拶を受けた。私の答えは簡単です:デザイン!デザインがなければ、ブランドは市場を成し遂げることができず、市場がなければ、ブランドの価値がない。多くの国際ブランドに対して買い手の運営モデルを改制する時、いくつかの国際ブランドの買い手を育成訓練する時、あなたはこれらのブランドとこれらのブランドを操作する人を発見することができて、製品のデザインから全体の運営を行うのではなくて、国内の服装企業のように着実なことをしないで、ブランドの重点をいくつかの無意味な概念の炒め物に置くことはありません。それは企業の実力を損なうだけだ。

買い手モデルの中で買い手が製品を成形するという説に対して、国内の多くのアパレル企業はこのような行為ややり方を嫌っているようだ。閉門造車式の製品開発をひたすら行っている。これも買い手の運営モデルに対する認識不足の考え方である。買い手モデルは市場の情報を最大化し、これらの情報を用いて製品デザインの変更を行い、ひたすら模倣するのではなく、自分の製品スタイルを形成する。この点は買い手モードの代わりに話します。国内のアパレル業界の友达が最もよく知っているエグ、OLNY、エスプリットなどの国際ブランドは、どちらが買い手モデルを運用して運営されているのではないでしょうか。国際市場で成功したのではないでしょうか。