유니폼 창업자: 만약 당신의 회사가 이런 기풍이 있다면, 파산은 얼마 안 된다.

경영자로서, 내가 영향을 많이 받게 한 책은 할로드 시드니 길닝의 《직업 매니저노트 》입니다.

그는 책에서 자신의 경영자로서의 성공적인 경험을 돌이켜보며 결승점부터 시작합시다.

당신이 결승점을 설정한다면, "성공을 위해 어떤 일을 해야 할지"는 한눈에 밝아졌다.

경영은 우선 종점의 목표로 시작해야 무엇을 해야 할지 알 수 있다.

목표가 높을수록 목표를 달성하기 위한 일도 혁신성을 갖추고 있다.

가마득한 기세로 높은 목표를 세우는 것은 혁신의 어머니와 같은 결과는 고객을 만드는 것이다.

목표가 높을수록 일할수록 혁신성을 갖추고 있다

혁신을 하려면 경영자는 반드시 실천해야 한다.

첫걸음은 ‘높은 목표를 안아야 한다 ’다.

조직에서 혁신이 필요한 고원목표는 상식으로 상상할 수 없는 목표를 가리킨다.

예컨대 신 판매 (유니폼 모사)의 영업액은 80억엔 안팎이었을 때 우리는 이미'GAP 를 초월해 세계 최초의 의상 제조 도매그룹이 되는 목표를 확립했다.

내가 해외 회의에서 이 목표를 제시했을 때 주위 사람들이 모두 웃었다.

목표가 너무 높기 때문에 모두들 내가 진지하게 말했다고 생각하지 않았다.

아직 이 목표는 실현되지 않았지만, 우리는 이 목표를 진지하게 제시하고 끊임없이 노력하는 노력으로 이전의 무수혁신이 생겨 오늘까지 신속히 팔았다고 생각한다.

신 판매의 역사를 돌이켜보면, 회사에서 대담하게 비약할 시기가 필요할 때, 신 판매액은 항상 자신을 위해 당시 3 ~5배에 달하는 장기 목표를 세우기 어렵지 않다.

매출액은 100억 엔이었을 때 300억 엔의 목표를 세웠다. 매출액이 300억 엔에 이르렀을 때 우리는 1000억 엔의 목표를 제정했다. 매출액은 1000억 엔이었을 때 3000억 엔의 목표를 세웠다. 매출액이 3000억 엔에 이르면 우리의 목표는 1조엔이다.

현재 우리의 목표는 매출액이 5조 엔에 이른다는 것이다.

이렇게 하면 무슨 의미가 있습니까?

그것이 바로 우리가 기존의 방법을 연장하는 이 사유적 질곡에서 벗어나게 하는 것이다.

예컨대 매출액이 1000억엔이었을 때 우리가 정한 목표는 당시 매출액의 1.1배나 1.2배나 이런 목표를 이루려면 1000억엔의 창의와 조치를 이어야 한다.

그러나 그런 창의와 조치는 다른 회사도 얻고 싶어 할 수 있다.

이렇게 되면 다른 회사와 같은 경쟁에 빠지고 결국 위험이 커지고 매출액이 1.1배, 1.2배로 늘어날 수도 있다.

우리가 목표를 매출액으로 3배로 올리면 3천억 엔이면 어떤 결과가 나올 것인가?

분명히 우리는 사유 방식을 바꾸어야 한다.

예를 들면, 우리가 생각하는 브랜드가 소수인만이 알고 있다면, 전일 본인이 아는 것이 아니라면 이 목표를 이루지 못할 것이다.

이로써 우리는 교외에 몇 개의 가게를 개설해도 소용없다.

그래서 우리는 일본 의상이 유행하는 최전방 -도쿄 원숙 같은 곳에서 크게 성공을 거두어야 한다.

"가게 내광진열 수입 상품은 안 될 것 같다. 다른 회사도 할 수 있는 것이기 때문이다"며 "우리는 자신의 브랜드를 창립해야 한다. 모든 상품은 반드시 자기 회사의 제품이다. 그리고 일본 고객이 상품의 질량을 중시하기 때문에 우리 상품은 모두 일본 고객이 만족할 수 있는 높은 기준에 도달해야 한다"며 "중국 협력공장의 생산 수준은 세계 최고 수준에 이르게 해야 한다.

이 목표는 우리 직원들만 일본본부에서 중국 공장에 명령을 내리면 불가능할 것이다.

일본 섬유업계에서 일하고 고초기술을 갖춘 사람은 ‘기술고문 ’으로 직접 현장 지도를 받아야 한다.

신속한 판매는 반드시 중국의 협력 공장과 진정한 협력 파트너 관계를 구축하여 서로 협력하여 기술의 향상에 힘써야 한다.

높은 목표를 확립한 뒤 이런 생각은 자연히 자극된다.

다음은 우리 머릿속에 그려진 것을 실천에 옮기는 것이다.

실행할 수 있는 방법을 찾고 성공까지 노력하고 있다.

이 과정에서 혁신이 생기고, 이런 혁신은 고객을 만들고, 우리가 수립한 고원목표를 실현할 수 있도록 돕는다.

이런 혁신의 성과는 기업의 비결이 되고, 이런 비결은 다른 상품의 판매에 적용된다.

관례에 따라 기업은 미래가 없다

회사의 성장을 방해하고 발전을 방해하는 가장 큰 적은 바로 상식이다.

우리가 한 업계, 한 회사, 한 사업에 오래 머물렀을 때, 어느새 기존 상태를 상식으로 삼는다.

이렇게 되면, 우리는 당연히 하나의 틀을 설정하고, 예를 들어 인정하는 것이다.

"롤 벨벳은 등산복과 옥외복 공장에서 생산해야 한다."

"HEATTTECH라는 상품은 스포츠용품점에서 판매해야 합니다."

'BRATOP (내장컵 속옷) 이런 상품은 속옷이다 '등의 생각한 결과는 자신의 잠재력을 억제하는 것이다.

하지만 이 틀은 누가 결정할까?

무슨 국제 규칙이 있습니까? 반드시 그렇게 하면 안 될까요?

이런 규칙은 없었고, 이것들은 업종별 회사나 업종별 회사들이 인정하거나, 생존공간을 구분하기 위해 자신의 편한 여부에 따라 획기적인 규정에 불과하다.

이런 틀의 구분은 고객을 고려하지 않았다.

고객의 입장에서 보건대 의미가 없는 일은 고객에게 불편을 끼치는 일은 업종, 회사 안의 사람들이나 어떤 사업에 종사하는 사람들은 오히려 상식이라고 부른다.

이렇게 하는 결과는 고객들에게 중요한 일이 많지만 우리는 하지 못했다는 것이다.

나는 “업계는 과거이고 고객은 미래이고 경쟁 상대에 지나치게 관심을 갖지 말고 고객을 중심으로 경영해야 한다 ”고 말한다.

업계의 관례는 이미 과거의 것이고, 관례에 따르는 기업은 미래가 없고, 전심전력으로 고객을 위해 생각하는 회사만이 미래가 있다.

그래서 이른바 ‘상식 ’에 대해 의심하는 태도를 가지고 다시 살펴봐야 한다. 예를 들면 ‘고객의 각도에서 이렇게 해야 하는가?’

"고객의 입장에서 보면 꼭 이렇게 하면 안 될까요?"

등

이 밖에 고객 입장에서 불편함을 느끼거나'이런 상품이 있으면 좋겠다'는 생각이 들 때 고객이 우리에게'이런 제품이 있나요?'

"회사 상식에 얽매이지 않았는지 고객의 생각을 제대로 하지 못했을까?"

이런 상황에서 ‘미안하다 ’나 ‘우리 가게는 이런 상품이 없다 ’는 한 마디로 대처하면, 그 기업은 미래가 있을 수 없다.

늘 낮은 표준 으로 파산 하면 멀지 않다

경영자는 성공을 얻으려고 하고, 중요한 것은'질적 의식'을 갖추는 것이다.

자신이 종사하는 일에 질적 의식을 갖춰야 한다. 즉 ‘ 상품 품질 ’, 서비스 품질 ’, 모든 수출단의 품질 ’ 등은 높은 표준을 세워야 하는 것이 경영이다.

품질의 기준은 `진짜 고객 `에 유익할까 `로 정해진 것이다.

나는 우리 조직 메커니즘에서 모든 업무의 기준이 모두 이것에 의거하고, 모두가 꾸준히 품질 표준을 추구하기를 희망하며 절대로 타협하지 않기를 바란다.

왜 우리는 품질의 표준을 중시해야 합니까?

이것은 고객이 까다롭기 때문이다.

우리는 교환을 시도해 보면 바로 알 수 있다. 고객은 어떤 것을 손에 쥐고 체험한 후 자신의 기준이 생기고, 그들은 이 기준으로 상품을 평가할 것이다.

그리고 점차 고객들은 기존 기준에 만족하지 않고 더 높은 기준을 추구한다.

희망의 기준이 만족을 얻으면 그것보다 높은 기준을 추구한다.

고객의 기준은 이렇게 한 걸음 한 걸음 향상된 것이다.

예를 들어 일본의 100원짜리 상품의 품질이 매우 좋고 어떤 상품은 심지어는 “이런 물건은 100엔이 살 수 있을까?”라고 의심을 받는다.

만약 어느 회사가 100엔짜리 물건을 가지고 있다면, 이 품질은 괜찮을 것이다.

지금의 이 시대에는 진정한 높은 기준을 갖추지 못하면 언제든지 탈락할 수 있다.

우리는 높은 기준을 세워야 한다고 하지만 이 기준은 결코 자신이 실현하는 기준이 아니다. 반드시 오해하지 마세요.

우리는 고객을 진정으로 만족시킬 수 있는 기준으로 자신의 일을 평가해야 한다.

이 기준은 이제 갈수록 높아지고 있기 때문에, 우리는 세계 최고의 품질을 끊임없이 추구하고, 우리의 업무의 기준으로 삼아야 한다.

우리 가게는 세계에서 가장 깔끔한가요?

우리 가게의 쇼핑 환경은 세계에서 가장 편안한가요?

우리 가게의 서비스는 세계에서 가장 좋은 것입니까?

우리의 상품은 세계에서 가장 부가가치를 가지고 있습니까?

우리 공장은 전 세계에서 품질이 가장 좋은 상품을 생산할 능력이 있습니까?

우리의 관리 체계는 세계에서 가장 선진적인 것입니까?

우리는 자신에게 이와 같은 높은 표준을 제정하고 결코 타협하지 않고 추구해야 한다.

우리는 다른 회사의 망진막한 고도에 이르렀다.

경쟁에서 이기려면, 우리는 이런 생각을 품고 경영의 질을 이 높이로 높일 것이다.

이런 높은 기준은 쉽게 실현될 수 있는 것은 아니다.

많은 회사들이 처음 이 기준에 도달할 수 없었고, 실패로 종결되었다.

그럼에도 불구하고 그것을 위해 노력한 것도 가치가 있다고 생각한다.

IBM 의 창시자 토마스 존 워슨은 늘 이런 식으로 그의 직원들에게 “완벽을 추구하면 실패를 당하더라도 완벽하지 못한 목표로 성공한 적이 있다 ”고 가르쳤다.

50점을 목표로 한다면 목표를 달성하는 것은 매우 쉽다.

그러나 그런 목표는 고객이 완벽한 결과를 가져올 수 없다. 실현해도 어떤 의미가 있을까?

오히려 높은 기준을 제정하는 것이 낫지 않다. 당장 추구할 수 없는 이 높이에 이르지 못하더라도 낮은 기준보다 높은 기준을 추구하는 것이 고품질의 상품을 만들어낼 수 있기 때문이다.

그리고 고기준에 도전하는 과정에서 우리는 반드시 수확을 거두고 동시에 많은 것을 배울 수 있다.

이렇게 할 수 있다면, 끊임없는 노력으로 성공할 수 있다.

그래서 우리는 이런 실패를 허용한다.

만약 한 회사가 늘 낮은 기준에 만족한다면, 그것은 파산도 멀지 않다.

한 회사가 고객이 진정으로 인정할 수 있는 높은 기준에 이를 수 있다면 절대적인 우세를 얻을 것이다.

절대적인 우세란 한 회사가 제정한 기준은 이미 고객의 마음속에 상식이 되었고, 이 기준에 미치지 못한 다른 회사의 제품에 대해 고객들은 전혀 구매하지 않았다.

인터넷 업계의 구글회사, 이동기술업의 애플회사, 놀이기구 업계의 디즈니랜드는 이런 절대적인 우세를 얻었다.

우리는 이 종류의 혁신에 끊임없이 도전해야 한다.

안정을 추구하면, 멸망의 운명을 벗어날 수 없을 것이다.

고객은 매우 까다로워서, 어느 고객이 돈을 하나도 변함없는 상품상 형식화된 점포에 쓰려고 하는 사람이 없다.

또 경쟁의 존재로 각 회사는 다양한 방식으로 고객을 끌어들이고 있다.

사회는 놀라운 속도로 변화하고 있으며 사람들의 수요도 순식간에 변화하고 있다.

고객, 경쟁 방식, 사회가 변함없이 안정을 추구한다면 가능할 수도 있지만, 그런 세계는 존재하지 않는다.

경영자만이 이런 변화에 실패하지 않고 이런 변화를 상기로 바꾸고 교묘하게 경영하는 것은 고객에게 버림을 주지 않는다는 것이다. 그렇지 않으면 회사도 소멸의 운명을 벗어나지 못할 것이다.

경영을 모르는 사람은 대담하게 도전을 받아들이는 회사인 ‘부정직시 현실 ’을 풍자한다. 이 의미에서 안정을 추구하는 것이 현실을 더욱 부정직한 것이다.

회사를 위험한 지경에 두고 싶지 않다는 생각에 오히려 회사를 위험에 처할 수도 있다.

경영자는 그 다음과 미래가 모두 성과를 이룰 수 있는 최대화로 존재하는 것이다.

이 직책을 완수하려면 위험을 두려워하지 않고 도전해야 할 일을 반드시 투신해야 할 때 과감하게 참여해야 한다.

경영자가 이런 마음의 준비가 없다면 고객을 만들지 못하고 회사를 살아갈 수 없다.

위험이 없으면 이윤이 없다

“위험이 없으면 이윤이 없고, 위험은 언제나 이익이 따른다.”

이것은 철의 경영 법칙이다.

일반적으로, 세상에는 무엇이 ‘우리만 갖고 싶다 ’고 할 수는 없지만, 자신의 생각을 실천에 실천하는 사람은 드물다. 많은 사람들이 위험을 피하기를 바라기 때문이다.

하지만 각도를 바꾸면 경영자에게는 기회다.

다른 사람들이 손을 대지 않고 하는 것은 이 경영을 완전히 통제할 수 있고, 시장에서 절대적으로 앞서가는 우세를 점하고, 다른 사람의 개입으로 할지는 우려할 필요가 없다.

반대로 위험을 무릅쓰고 우리도 이런 우세를 파악할 수 없다.

“ 위험을 두려워하지 않으면 위험을 두려워하지 않고 추측하는 것과 같지 않다. ” 고 말했다.

위험을 추측하는 것은 냉정하고 진지하게 생각해야 한다. ‘ 이렇게 하면 위험이 어디에 있는가? ’

그리고'위험이 얼마나 크나요?'

등

신속한 판매는 1998년 유니폼 하우스에서 개업할 때 본사가 생산한 상품을 완전히 판매하기로 결정했다.

본사가 생산한 상품을 완전히 판매하는 위험은 나이크 아디다스 등 수입 스포츠 상품을 중단해야 한다는 것이다.

이 일부 상품의 영업점유율을 잃을 위험에 직면하고, 이 상품들은 당시의 옷고비에서 인기가 높다는 것이다.

하지만 이 상품을 계속 판매하면 우리의 이윤폭이 제한된다.

그리고 진정한 양질의 의상을 전 세계 모든 사람에게 보내기 위해 생산에서 판매하는 모든 코너를 장악하고 자신의 브랜드를 창립해야 한다.

하지만 우리가 다른 회사가 생산하는 상품을 계속 판매한다면, 우리 브랜드를 창립하지 못할 것이다.

이것은 본사의 상품을 완전히 판매하지 않는 위험이다.

본사가 생산하는 상품을 완전히 판매해야 할지 고민할 때 이 두 종류의 위험을 천평상상으로 재는 것이 위험 추측이다.

만약 ‘ 눈앞의 이익 ’ 이라는 척도로 보면, 본사의 제품을 완전히 판매하지 않는 것이 좋을 것이다. 왜냐하면 우리는 원본 판매량이 상당히 좋은 상품을 버릴 필요가 있기 때문이다.

하지만'장원이익'이라는 잣대로 보면 또 다른 경치를 볼 수 있다.

새로운 조치가 성공한다면, 우리는 많은 사람들이 우리 유니폼 브랜드 의상을 입고 전 세계의 거리를 오가며 모든 이윤을 우리 자신에 속한다.

회사가 부도될 가능성이 있어 회사의 큰 수익을 얻을 수 없는 위험은 피하는 것이다.

이 외에도 모험 여부는 위험을 무릅쓰고 위험을 무릅쓰고 우리가 바라는 경치에 전적으로 달려 있다.

즉각 판매는 그때 모험을 선택했고, 본사 상품을 완전히 판매하는 새로운 조치를 택한 것이다.

지금 우리는 보고 싶었던 풍경이 우리의 눈앞에 점점 나타나고 있다.

하늘도 하늘도 있고, 끊임없이 공부하다.

사회 발전의 발걸음을 영원히 따라가려면, 우리 자신은 끊임없이 성장해야 한다.

이를 위해 꾸준히 공부하는 것이 중요하다.

모두 공부할 때 두 가지 중요한 심리 준비: 하나는'사람 밖에 사람, 천외유천'이다. 또 하나는'세상에 아무 일도 없었던 것'이다.

우선 우리는 생산적으로나 시장에서 우리의 경영은 전 세계에서 진정한 우수한 회사에 지지 않을 것이다.

매일 이런 의식을 가지고 이런 생각을 하고 있다. “우리가 현행보다 더 좋은 방법이 있지 않을까요?”

"우리가 어떤 곳에서 현재의 일을 비약적으로 얻게 하는 성공을 얻을 수 있을까?"

그리고 생각하는 것만으로도 부족합니다. 우리가 해야 할 일은 반드시 다른 회사의 누군가가 하고 있기 때문에, 그 사람들과 이야기를 나누거나 그들이 쓴 책을 읽거나 실제로 보고 체험하는 것이 매우 중요합니다.

또 경영자에게는 진정한 의미 있는 학습은 배운 지식과 정보를 운용하여 ‘자신의 상황에 결합시켜 사고를 한다 ’며 과감히 시도해야 한다.

만약 이 두 가지를 하지 못하면 공부는 의미를 잃게 된다.

배우려면 반드시 배운 지식을 진정으로 자신의 것으로 만들어야 한다.

어떤 사람들은 책을 읽을 때 "이런 생각이 있었구나!"

"이 생각도 괜찮네!"

감개무량한 후 책을 덮었더니 이런 독서 방식은 얻기 어렵다.

우리는 책과 대화하는 방식으로 읽어야 한다. 예를 들어 자주 이런 질문을 제기할 수 있다.

“여기에 쓴 내용은 내가 어떻게 생각할까?”

"우리 회사는 어떤 상황에 맞나요?"

'우리 회사에서 어떻게 할 수 있을까요?'

등등

이런 방법은 독서에 적용될 뿐만 아니라 수업을 듣고 다른 사람의 말을 듣고 참관 등 모든 자리에 적용된다.

또한 자신의 상황을 결합하여 책에 대한 내용에 대해 생각을 한 후, 생각을 실천에 옮기는 것을 잊지 말아야 한다는 것은 중요하다.

실천이 끝난 후에는 반드시 엄격한 기준으로 우리의 실천 결과를 평가하고 자신이 잘했는지 자세히 살펴봐야 한다.

자신이 제대로 되지 않았다고 생각하면 원인을 탐구하고 다시 실천에 옮겨야 한다. 이렇게 반복해서 자기가 잘할 때까지 반복한다.

실천가로서는 유일한 학습 방법이다.

정보 품질 향상, 가치 있는 정보 얻기

경영자는 성과를 얻으려고 하는 것이 중요하다. 중요한 점은 ‘ 정보 품질 ’ 을 끊임없이 향상시키는 것을 배워야 한다.

정보는 사람들이 가져온 것이기 때문에 진정한 인재와 정보를 교환하는 것이 중요하다.

이 세계에서 각 분야에서 진정한 가치 있는 정보의 진정한 인재가 많지 않다는 점을 파악하고 있다.

예를 들어 진정한 스포츠카 디자이너는 전 세계에서 많지 않다.

또한 생산 기술, MD, 정보 시스템 또는 인사 관리 등, 진정한 우수한 인재도 많지 않다.

그러나 이런 사람만이 최전선의 정보를 가질 수 있다.

따라서 우리는 일을 하면서 어떻게 빨리 이 인재를 찾을 수 있는지 진지하게 생각해야 한다.

그리고 가장 중요한 것은 평소 자신에게 끊임없이 충전하고 자신의 능력을 높이는 것이다.

그래야 우리가 이런 인재를 직면할 때 그들과 대화할 능력이 있기 때문이다.

상대방에게 제공하는 정보량이 너무 적다면 진정한 의미의 대화를 할 수 없다.

걸출한 경영자가 우리에게 소중한 시간을 뽑아 우리와 실질적인 대화를 하고 싶다는 것은 뻔하다. 만약 그의 맞은편에 앉아 있는 우리가 무언가를 가진 사람이라면, 이런 환상을 갖지 않는 것이 좋다.

따라서 상대방에게 충분한 정보를 제공할 수 있도록, 상대방에게 우리에게 건설적인 의견을 묻기 위해, 우리는 평소에 공부를 많이 하고 쌓아야 한다.

자신의 능력을 높이는 것은 우리가 진정한 가치 정보를 얻을 필요조건이라는 것이다.

결어

지금까지 말한 것은 모두 가장 기본적인 일이지만 매우 중요하다.

만약 5년을 견지할 수 있다면, 너는 반드시 이익이 적지 않을 것이다.

그 때, 당신이 이 세상의 걸출한 경영자에게 직면했을 때, 당신은 이미 그와 실질적인 대화를 할 수 있었다.