독일 소회사는 어떻게 세계를 정복합니까

지금

최근 《경제학자 》 잡지에 독일 기업의 국제화를 소개하는 한 편의 소개를 발표했다.

독일 소기업의 계시: 소중지도자

일반적으로 중소형 기업은 국제화 프로세스에서 열세에 처해 있으며 대기업의 웅대한 자원과 지명도를 갖추지 못하기 때문에 중소기업들도 국내 수요에 만족하기 때문이다.

그래서 국제화는 대기업그룹의 전용 명사로 거의 여겨진다.

그러나 독일의 중소기업은 전혀 다르다.

그 하나, 그것들은 야심만만하여 줄곧 국제시장에 확장되고 있다.

둘째, 중소기업의 보편적인 국한성을 지녔지만, 국제화 프로세스에서는 상당히 성공했고, 세계 각국의 중소기업의 본보기가 되었다.

그렇다면 독일 중소형 기업은 국제화 과정에서 성공한 비밀이 어디에 있는가? 사실 말하기는 간단하다.

우선 독일 중소기업 90%는 기업의 기업 시장 (B2B)에서 운영하고 있으며, 대중 사용자 (B2C)에 직면하지 않는다.

B2C 시장과 비교하면 B2B 시장은 약간의 우세를 가지고 있다: 하나, B2B 시장의 경쟁도가 상대적으로 낮다.

독일의 중소기업이 국제시장에서 비교적 작은 경쟁 압력을 받고 더 쉽게 이기는 것이다.

둘째, B2B 시장의 변화와 동요는 비교적 작고 대응하기 쉽다.

그 셋째, B2B 시장에서 승리하는 핵심은 제품의 품질과 성능 등 이성적인 지표로, 광고브랜드와 판촉 등 비이성적인 지표이기 때문에 기업이 시장에 대한 표현이 비교적 쉽게 파악된다.

또 B2B 시장의 판매는 흔히 입소문과 장기적인 협력관계에 의존해 광고와 브랜드 비용의 투입은 필요 없다.

그래서 기업의 총체적 자리에서는 독일 중소형 기업이 국제화 프로세스를 차지하고 있다.

그 다음으로 독일의 중소형 기업들은 모두 비주류 시장에 전념하고 있다.

그리고 주로 장벽이 비교적 높은 기계공정 분야의 소중시장을 선택하는 것도 독일 기업의 전통 우세다.

이러한 소규모 시장에 진입하는 것은 일반적으로 비교적 복잡한 기술과 생산 능력을 필요로 한다.

그래서 패션 의 첨단 과학 기술 제품 분야 는 소프트웨어, 인터넷 제품 등등 이 소규모 시장 은 비교적 뛰어들 수 없지만 일단 입입입되면 시장 보호 를 하기 쉽다.

예를 들어 독일의 래티onal은 전문 주방을 전문적으로 생산하는 오븐, 하코는 청소와 청소 설비를 생산하고, 테엔은 병원용 침대의 다양한 활륜을 전문적으로 생산한다.

이들 독일의 경영 원칙은 코끼리의 영지에서 춤을 추지 않는다는 것이다.

그래서 독일 중소기업은 이러한 소규모 시장이 국제화를 진행할 때 비교적 작은 경쟁 압력에 직면하고 있으며, 그들의 제품도 전통적인 우세를 갖추고 있다.

또 독일의 중소기업들은 모두 제품과 기술 혁신을 상당히 중시하고 있다.

이들은 기계형 기업의 전통적인 경영 이념과 패턴을 개혁하고 제품 판매를 수입의 핵심 원천으로 삼고 있다.

예를 들어 청결 설비를 전문적으로 생산하는 Hako 는 80% 를 넘는 수입이 서비스에서 나온다.

이 같은 기계로 서비스를 핵심으로 만드는 방식은 독일 기업과 사용자 사이에서 장기간 안정적으로 상호 의존하는 공생관계를 형성하고 국제화의 성공을 위해 견고한 기초를 다졌다.

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이런 요소들의 지지하에 독일 중소기업 국제화의 성과가 현저하다.

그들은 상당히 신속하게 전 세계에서 많은 B2B 의 소중시장이 앞서고 있다.

예를 들어 코닉 & Bauer 는 날염 압축기 글로벌 리더, RUD 는 공업용 사슬의 글로벌 리더이며, 카르처는 고압 전문 청소기의 전 세계 지도자다.

이 세 가지 핵심 경영 이념은 독일 중소형 기업이 세계적으로 성공한 매태 관리 모드 (Mittel Management)로 구성됐다.

새로운 것을 본보기로 삼다

물론 독일 기업의 문화적 특징은 그것들의 전 세계에 성공할 수 없다.

독일 문화는 본래 실무적이고 엄밀하고 장원하다.

반면 독일 중 소형 기업은 모두 비도시 지역이나 시골에 있다.

그래서 기업문화는 더욱 탄탄하고 저조했다.

이런 문화는 사실 중국 기업이 가장 부족한 것이다.

그렇다면 우리 중국 기업은 특히 중소형 기업이 독일 국제화 경험 중학교에서 무엇을 할 수 있을까?

첫째, 전 세계 소중시장에 전념하다.

중국 기업은 히트만을 노려서는 안 되고, 언론의 주목을 받는 대중 시장을 결합해 국제시장에서 B2B 나 B2C 시장에 진출하는 소중시장은 물론 비인기 시장이다.

각 국가의 소중시장이 쌓이면 큰 시장의 잠재력을 갖춘 글로벌 시장 구간을 형성할 수 있다.

이 이념을 실행하는 데 비교적 성공한 중국 기업은 만상 (Wanxiang), 세계 최대 자동차 만상륜의 생산 업체, 비아디 (BYD), 세계 2차 충전지 생산업체, 중집그룹 (CIMC), 글로벌 저고단 컨테이너의 55% 시장점과 상하이 진화홍콩 (ZPMC), 글로벌 항구의 54%의 시장점유율을 차지했다.

이로써 중국 기업의 국제화는 패션의 실리콘밸리 모델을 따르지 않고 미국 대기업그룹의 해외 확장 전략을 거둘 필요가 없고, 전통적인 우위를 발휘하고, B2C, 특히 B2B 의 소규모 시장이 착수한다.

둘째, 제품을 인도하여 서비스를 핵심으로 한다.

현재 이 단계에서 중국 기업의 제품은 핵심 성능에서 유럽과 미국 동류 제품에 비해 열세에 비해 국제시장에서 종종 가격 우세 경쟁만 할 수 있다.

하지만 가격 우세만으로 형성된 제품 경쟁력은 오래 지속되기 어렵다.

중국 기업은 독일 기업에 공부해야 하며 각종 합리적인 방식으로 그 제품의 서비스 성분을 늘려야 한다. 이는 자신의 제품의 핵심 성능에 대한 부족을 보완할 뿐만 아니라 장기적인 사용자 관계를 더 안정시키는 데 도움이 된다.

중국 기업은 제품 서비스를 배우고 하드웨어 소프트웨어를 강화하기 위해 제품의 종합경쟁력을 증강해야 한다는 것이다.

이는 중국 기업이 특히 가공업이 현재의 뒤처지는 제품의 핵심적인 경영 모델을 바꾸고 서비스와 소프트웨어를 중심으로 하는 현대상업 모델로 전환할 것을 요구한다.

사실 소프트 위주의, 강경한 것은 현대 기업의 핵심 특징이다.

IBM 의 성공과 노키아의 최근 실패는 이런 현대 상업 패턴의 합리적인 해석이다.

1980년대 붕괴 위기에 이르렀던 IBM 은 경하에서 소프트, 제품부터 서비스의 근본화, 바로 오늘날의 세계 지도자 지위를 직접적으로 정했고, 세계 휴대전화 시장에서 수령의 지위를 상실한 노키아는 이런 경연화 의 의미를 깨닫지 못하고, 제품의 하드웨어 부분에 지나치게 강조했다.

셋째, 최선을 다해 혁신하는 것이 가장 좋다.

노상담이지만 부단히 강조해야 한다.

또 독일 경험은 국제화는 대기업의 특허가 아니라 중소형 기업이 우수한 제품을 가지고 있으면 글로벌 점령할 수 있다고 밝혔다.

중국 기업은 크게 할 필요는 없고, 오로지 강해질 필요는 없다.

한편, 중국 기업은 독일 기업의 온건하고 탄탄한 경영 스타일을 배우고, 경박하고 급박한 공과 근리의 심리를 근절하고, 두뇌가 냉정하고 조류를 따라가지 않는다.

이 같은 경우 중국 기업은 전통적 의미에서 한 기업의 국제화 성공의 요소를 갖추지 않아도 제품의 우세, 브랜드 우세, 자금 우세, 시장 정보 우세 등 여전히 성공할 수 있다. 독일 중 소규모 기업의 국제화 발전의 길이 충분히 증명된다.