관리, 왜 컴백 클래식?

우리는 고전적인 것이라면 시공을 뛰어넘고 인간의 지혜를 뛰어넘는다.

나는 늘 말하면 세상이 변하고 있다.

오늘

이것은 매우 중요한 화제이다.

나는 연구하는 과정에서 중국에서 매우 많은 사람들이 여러 가지 새로운 시도를 해 보았다

1940년대 인간관계훈련은 조직의 성공의 관건으로 간주되었다.

1950년대 드루크가 제시한 목표 관리 이론은 또 관리 문제를 해결하는 새로운 방법으로 여겨져, 목표만 달성하면 모든 문제가 해결될 수 있다고 생각한다.

아래로 내려가 목표가 이루어졌지만 많은 문제는 근본적으로 해결되지 않았다.

그래서 분권은 최선의 방법으로 전환되었고 모든 사람들을 플랫폼과 권리를 제공할 수 있다고 생각하며 더 많은 문제를 해결할 수 없다고 생각한다.

70년대에 접어들어 우리는 기업전략을 보았는데...

1990년대 기술의 발전으로 더 많은 새로운 방법이 끊임없이 출현되었다.

21세기에 이르기까지 새로운 이론을 관리하고 변화를 이끌고 있다.

중국 기업에 대해 모든 관리 이론과 방법은 직면하고 받아들이는 것이 중요하다.

그리고 이런 것도 기본적으로 우리 기업 실험에 걸렸다.

하지만 결과는 어떻습니까? 먼저 두 팀 데이터를 보도록 하겠습니다.

2005년 중국 500대 총량은 세계 500대 총량의 8.7%로, 우리는 노동력 평균 생산은 미국의 4.4%였다.

전자 업계는 이미 중국의 가장 강력한 업종으로, 그것의 이윤총은 29억 3000만 달러로 글로벌 IT70 강의 24위, 이익률은 2.5% 에 해당한다.

도요타는 2006년 4월부터 9월까지 2분기 이윤이 712억 위안이다.

심지어 우리 GDP 투입과 출산비, 인도보다 큰 차이가 있다.

이 데이터들을 들어서는 바로 여러분께 알려 드리려고 하는 우리의 차이는 사실상 매우 크지만 원인은 무엇입니까?

관리는 도대체 어떤 역할을 할 수 있습니까?

근본적인 원인은 우리의 관리에 문제가 생겼기 때문에, 우리는 사람들과 조직의 효능을 최대화시킬 수 없다.

한 사람에겐 조직이 중요합니다. 왜 중국인이 조직을 하지 못합니까? 노신 씨는 우리가 한꺼번에 모래를 뿌리치고 왜 중국이 이런 상태였습니까? 가장 근본적인 원인은 인간적이라고 생각하지 않는 것이 아니라 어떻게 조직을 조직했는지를 모르겠습니다.

한 사람이 천성적으로 말하자면 절대적으로 역할을 하고 싶었지만 조직은 그에게 플랫폼을 주지 않았다.

우리의 관리는 도대체 어떤 역할을 하는지 모두 줄곧 이해하지 못했다.

나는 몇몇 친구들과 이야기를 나누고, 관리에서 근본적인 난제는 바로 이 업계가 이렇다는 것을 발견하고, 우리는 경험을 가지고 일을 하고 있지만, 산업 조건은 모두 달라졌지만, 우리는 여전히 경험으로 시장을 하고 있다.

내가 선생님처럼.

대학에서 우리는 선생님을 하기가 매우 쉬우니, 우리는 한 과목 학생을 1년 동안 바꾸고, 우리는 같은 말을 해도 문제가 없다.

그러나 회사 안에서 이렇게 강의하면 안 된다.

회사에서는 항상 그 사람들이 거기에 앉아 있기 때문에, 내가 하는 말은 변해야 한다.

어떤 의미에서 우리의 경험은 문제를 해결할 수 없는 것이다. 우리는 정말 사람이 관리를 결정하고 있는 것인가? 우리의 사람은 정말 관리를 결정하는 것인지, 자신의 특성을 관리하는 것인지, 각 개인의 생각을 떠나고, 우리의 효율은 어디에서 왔는가? 관리의 논리는 무엇인가? 이것이 우리가 오늘 겪은 문제로 우리의 현실 결과는 매우 잔혹하다.

우리의 노력

실제로 우리는 매우 많은 노력을 했다.

첫 번째 노력은 기업이 탄력을 유지해야 한다는 것을 알고 있다.

하지만 탄력을 유지하는 기업이 가장 중요한 것은 선두적인 지위가 있어야 하지만 우리가 앞서가는 자리는 매우 취약하다.

우리는 올해가 좋았을지도 모르지만 내년에는 안 될 것이다.

탄력을 유지하려면 앞서가는 것이 가장 중요한 것은 시장과 고객을 이끌어야 하는 능력이다.

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두 번째 노력은 우리가 스탠드 기업에 공부하는 것이다.

우리의 기업이 매우 어려운 것은 우리가 자신의 패턴과 관리문화를 찾을 수 없다는 것이다. 만약 이것을 찾을 수 없다면, 우리가 스탠드를 배우는 데 한동안 근본적인 문제를 해결할 수 없다는 것이다.

열심히 하는 셋은 외투를 배우는 것이고 우리가 할 수 있는 우리가 할 수 있는 것이며, 할 수 없는 우리는 아주 명확한 외투를 선택해야 한다.

외투백을 취하는 것은 옳지만, 우리는 외투를 할 때 비용과 비용을 줄이지 않고, 그리고 기업은 내부에 한 부서를 설립하고 더 큰 정력을 들여 하는 것이다.

네가 자신의 협동성이 해결되지 않았을 때 너는 외부 포장을 해서는 안 된다.

네 번째 노력은 자신의 핵심 능력을 키우는 것이다.

사실 많은 사람들이 핵심 능력인지 분간할 수 없다.

간단하게 말하면, 너의 생각을 현실로 만들 수 있다는 것이다.

가장 중요한 것은 이 생각이 아니라 현실이 되어야 한다는 것이 핵심 능력이다.

나는 중국 기업이 오늘 여전히 생각이 부족하지 않다고 생각한다. 우리의 모든 생각은 거의 옳다.

다섯 번째 노력은 우리가 줄곧 기업개조를 하고 있는 것이다.

이 방면에서 나는 잘못이 있다고 생각하지 않는다.

우리는 항상 일본 기업들이 많은 곳을 우리가 배워야 한다고 생각했지만, 배우는 과정에서 우리는 결코 배우지 않았다. 오히려 창조에 있다.

중국이 가져온 모든 것을'창조'에 다 주었다. 중국인의'혁신력'에 탄복하며, 유정 재조, 많은 기업들이 창의적인 사용을 하지만 효과는 좋지 않다.

사실 우리가 기업의 프로세스 재건과 개조할 때, 우리는 매우 중요한 것에 관심을 가지지 않았는데, 그것은 하나의 이론이 아니라, 흐름 방식은 하나의 언어이고, 사고방식이고, 모든 사람의 행동 습관이다. 네가 그것을 고쳐야 된다.

왜 이런 것들은 우리가 할 수 없습니까? 우리가 가장 기본적인 것이 무엇인지 잘 모르기 때문입니다.

그래서 이번 출판계에서 고전으로 돌아가는 개념을 제기할 때 나는 매우 탄복했다. 이 노력 방향은 우리가 인간관계 관리 이론부터 창의이론까지 모두 옳았고, 이런 관리 이론은 모두 도입했지만, 가장 중요한 키워드 문제가 있었고, 그것은 관리 이론의 기본적인 이해가 되지 않았다.

클래식 저작의 출판은 바로 관리의 기본적인 이해를 해결하는 문제이기도 하다. 이는 내가 줄곧 희망했던 컴백이 기본 수준으로 다가왔다.

내가 조직행위를 배워서 이 과목을 배울 때 어려워. 왜? 내가 수업할 때 학생들이 달려와서 물어보는데: 진선생님, 구조를 좀 도와줄 수 있겠어? 내가 왜? 너 이 기업의 구조를 왜 가져왔니? 그가 왜 상관하지 말래. 내가 보기에 그 사람이 마음에 안 들어, 구조를 짜서 이 사람을 잘라 버리면 이 구조의 역할은 없어질 것 같아.

그래서 우리가 이 모든 최신 이론을 배울 때 우리는 두 개의 난제를 만났다: 하나는 기본적인 기초가 없고, 하나는 기원의 이해가 부족하다.

중국은 현재 많은 인식론이 본원론이 아니다.

만약 이 개념에서 말하자면, 우리는 본원이라는 개념을 이해하지 못했을 때, 우리가 후기 하는 노력은 소용이 없다. 우리는 이 세상의 변화를 깨달았지만 본원의 인식은 없다.

공상관리 교육에 종사할 때, 모두가 이런 난제를 만났는데, 첫째는 우리가 본원 이론에 대해 아무런 해석도 하지 않고, 모든 이론을 우리 모든 학생들에게 가르쳐 주셨기 때문에, 당신은 중국에서 가장 특이한 곳은 모든 직업 매니저들이 사장의 머리를 갖췄다. 왜냐하면 그가 배워야 할 모든 것이 사장이 배워야 할 물건이기 때문이다.

두 번째는 모든 직원들이 경영인의 사상을 가지고 있다는 뜻이다. 우리는 각각의 사람들로, 소유한 지식은 본원을 초월하는 부분이다.

그러나 관리의 기본적인 이해가 부족할 때, 뒤의 모든 물건은 가치가 없는 것이므로 관리의 가장 기본적인 의미는 무엇인지 알아야 한다.

어떻게 효율을 최대화하다

나는 화장경의 출판 경영 클래식을 알게 되었을 때, 나는 이 책에 추천을 해야 한다고 말했는데, 내가 어떻게 생각하는지 알려 주고 싶었다. 내가 처음으로 타이러의 《과학관리 원리 》를 말하려 했다.

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테일러의 이 책이 출판되기 전에 관리는 경험으로, 테일러가 도착했을 때 관리가 과학이 되었다.

테일러의 공헌은 관리를 과학으로 바꾸는 것이 아니라, 관리가 과학으로 바뀌는 데 있어서, 경험은 복제할 수 없는 것이다.

왜 테일러는 모두를 신복시킬 수 있습니까? 관리를 과학으로 만들었기 때문입니다.

우리 관리가 첫째로 해결되는 것은 노동생산이다. 왜 내가 앞에서 여러분과 이야기를 나누고, 중국이 이렇게 많은 것을 배웠는데, 우리가 만난 난제는 오히려 다산으로 부족하다는 것은 노동효율이 부족하다는 것이 1911년 테일러에게 효율을 얻고 싶다면 이 4가지 일을 하면 된다. 과학적으로 작업요소, 직원 선택, 교육과 개발, 직원들과 자주 소통, 관리자들과 평등한 업무와 책임 범위를 명확히 알려 준다.

나는 늘 몇몇 사장의 강의 효율이 부족하다는 말을 듣는다. 임금 인상은 노동효율을 바꿀 수 있다고 생각하는데, 나는 일반적으로 임금 인상이 매우 좋아한다는 말을 들었기 때문에 나는 그에게 먼저 인상을 한 후에 나는 그에게 임금 인상과 이 일에 관계없다고 말했다.

효율과 무슨 상관이 있습니까? 사실 타이러는 일찍이 말씀드렸을 텐데, 우리는 그를 배우지 않습니다.

또 우리 회사 효율이 부족하다며 진선생님 머리 좀 씻으세요.

나는 씻고 그에게 말해도 소용이 없다.

직원들의 머리를 잘 감았을 때, 그는 진정한 원인이 그가 아니라 사장의 분업이 명확하지 않다는 것을 발견했다.

우리 중국은 이렇게 여러 해 동안의 노력을 하였는데, 우리는 관리에서 매우 중요한 것은 투입된 것이지만, 그것의 생산에 관심을 갖지 않았다.

사실 이것이 바로 그가 해결해야 할 문제이기 때문에 열심히 공부하고 타이러를 이해하는 것이 옳다고 건의합니다.

그래서 우리가 가장 기본적인 것을 배우도록 격려해야 한다. 본원에서 공부하지 말고, 본원 조건에서 더 공부하는 것을 배우지 않는 것은 이 몇 년 동안 공부하는 경박한 것이다.

그래서 많은 사람들이 긴장을 하고 있어요. 왜냐하면 진선생님, 저는 당신의 수업을 다 듣고 내일 돈을 벌 수 있는 거죠? 내가 그런 말을 하면 내가 왜 돈을 벌어요? 돈을 벌어야 해요? 돈을 버는 건 본인에게 의지해야 하는데 기본적인 것은 꼭 알아야 해요.

테일러는 노동의 효율적인 문제를 해결했다.

그러나 또 한 가지 문제가 해결되지 않은 것은 노동효율이 어느 정도 되었을 때, 사람이 이화와 기계로 변한다. 마치 채플림의 《모던시대 》가 바로 공업화 시대이기 때문에 노동효율이 높은 시대이다. 탁별림연의 이 사람이 나사모를 배정하여 결국 그는 바보가 되어 버리게 되었고, 둥근 것을 보니, 이것이 인간성에 영향을 미쳤기 때문이다.

그래서 관리는 이 문제를 해결해야 한다. 그래서 우리는 파요르를 만났고, 개인의 효율은 한계가 있다고, 한 사람이 유한 효율에 풀려나게 할 수 있을까? 더 많은 사람들이 효율을 풀어 주게 해서 조직의 효율을 연구해 연구하고 싶어 추천하는 이유는, 이 책의 효율을 정확히 알려줄 수 있다는 것이다.

사실상 14개의 명확한 관리 원칙이 있다. 이 14개의 명확한 관리원칙은 전체 행정조직이나 조직 관리라는 가장 기본적인 문제는 노동 분공, 등급, 직능 과정, 조직 구조, 통제 범위를 알려야 한다.

그는 어떤 상황에서 조직 효율이 가장 높다고 분명히 대답했다. 두 가지 조건이 필요했다. 하나는 전문화 수준이고, 하나는 분권제도이고, 이것은 내가 오늘이 매우 어려운 곳으로 느껴진다.

우리의 대부분의 기업은 분권이 전문화와 동등하게 대해야 효력이 있기 때문이다.

만약 이 사람의 전문화 수준이 부족하면, 당신은 그에게 더 무서운 일을 분권할 수 있다.

우리 기업들은 전문화 수준을 높이고 싶지만 분권은 그에게 주지 않는다.

마지막으로 나는'폴레트 특론 관리'에 대해 이야기했다. 사실 이 책은 아직 나오지 않았는데, 나는 편지를 써서 서기를 하겠다고 등록했다.

먼저 그녀는 여자이기 때문에 나는 여전히 한 여성의 작가와 의사소통을 해야 한다고 생각한다. 내가 여자가 쓴 책이 좀 귀찮다고 생각하기 때문에 여자가 쓴 책이 별로 예쁘지 않다고 해서, 내가 쓴 책은 항상 잘 팔리지 않고, 여성이 책을 쓸 때 논리가 이상하다. 하지만 이 사람입니다. 우리가 관리하는 또 다른 문제를 해결하는 것이 바로 사람의 효율이 어디까지입니까.

사실 우리 관리 중 가장 기본적인 개념은 효율에 떨어져야 한다. 사람마다 효율적으로 해결해야 한다. 우리는 이 책에서 느낄 수 있다. 인간이 조직 환경에 존재하고 사회가 아니라 인간관계의 중요한 활동은 격려인 것이다. 격려는 단체정신의 가이드이다. 개인적 수요를 만족시킬 수 있고 조직 목표를 실현할 수 있다. 개인과 조직은 최소한 투입으로 가장 큰 생산을 얻으려는 등, 개인의 효율을 깨닫는 발원은 기회, 조직환경, 충족, 발굴 잠재력을 창조하는 것이다.

이 경전의 저작은 너에게 전면적인 주해를 줄 것이다.

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이 세 권의 책을 귀결한다면 우리는 관리가 무엇인지 분명하게 알 수 있다. 관리는 효율을 높이는 것이다.

이 클래식 저작들은 사실 관리의 가장 기본적인 질문에 대답한 것이다.

그래서 우리는 관리에서 당신이 대답할 질문이 매우 간단하다. 바로 하나의 문제라고 부르고 효율은 반드시 세 가지 효율을 가져야 한다. 노동효율, 조직효율과 인간의 효율을 따라야 한다.

그래서 여러분은 관리를 할 때 이 세 가지 효율을 해결하는 것이고, 이 세 권의 책의 순서는 바로 관리의 순서이며, 우선 노동효율을 해결하고 조직효율과 인간의 효율을 해결하고, 이 순서가 뒤바뀌면 관리가 무효율함을 발견할 수 있다.

사람의 효율은 지불조건이 필요하기 때문에 지불조건은 조직이 노동효율을 갖춰야 하기 때문이다.

관리를 해도 돈을 벌 수 있다는 얘기도 많은데, 사실 관리는 효율을 해결하는 것이다.

효율이 진정으로 해결될 때 많은 문제는 우리가 해결할 수 있다.

이런 고전을 이해하는 저작도 명확하게 그것들의 본질을 명확하게 해야, 관리는 한 걸음 한 걸음 한 걸음 한 걸음 나아가야, 반드시 이전 기초를 굳혀야 한 기초가 있다. 만약 노동생산력이 없다면 조직 효율이 있을 수 없다. 조직효율이 없다.

우리가 오늘 가장 큰 난제는 개혁 개방 문을 열고 있을 때 전 세계가 개인효율을 이야기하고 있지만, 우리는 그들의 전 두 효율을 다 마쳤다는 것을 몰랐다. 오늘은 개인의 효율을 해야 한다고 생각하기 때문에 20년 후 모든 사람의 효율이 높고, 모든 사람들이 무한한 꿈을 갖고 있지만, 우리 노동효율과 조직의 효율은 없다.

그래서 고전적인 개념으로 돌아가는 것은 매우 지지적이다. 우리 모두가 가장 기본적인 문제로 되돌아볼 수 있다면, 우리의 모든 문제가 매우 간단해지기 때문에, 이 의미에서 이런 고전 대사들이 제기한 관리문제는 여전히 존재한다. 그들이 총결한 이런 관리 경험은 의미가 있다. 그들이 연구하는 관리의 논리는 보편적이다. 그들이 창조하는 관리방법은 여전히 유효하다.

마지막으로 나는 자신이 줄곧 좋아하는 말을 모두에게 공유했다. “사실 실패한 사람마다 성공한 방법을 알고 성공한 사람만이 진정으로 한다 ”고 말했다. 나는 이 클래식의 물건들은 많은 사람들이 다 알고 있다는 것을 믿는다. 그렇다면 가장 중요한 것은 우리 모두가 하는 것이다.