직장 사례 7은 직장 생활을 잘 보내게 했다

제 한 분.

사후, 도대체 왜, 평소 이 직원이 그렇지 않았는데, 오늘 왜 이상하지? 스트레스 때문에.

첫째, 그녀는 고객의 냉담한 말을 받아 스트레스가 이미 매우 크다;

둘째, 나는 새로운 일을 묻는 것은 그녀에게 압력을 가하는 것과 같다. 사람의 인내는 항상 제한되어 일정한 장소에서 폭발한다.

이에 따라 한 기업이 직원들의 감정을 중시하지 않고 초강도 근무 상태에 처한 직원에 대한 지원을 하지 않으면 이 기업은 반드시 바뀌어야 한다. 그렇지 않으면 부작용이 쌓여 기회를 찾아야 한다.

일부 서비스업에 따르면 직원들이 고객과의 관계를 처리할 때 엄청난 스트레스를 받는다.

식당에 가서 식사를 하고, 웃음이 없는 종업원들을 쫓아내길 희망합니다. 음식들을 모질게 그들 앞에 들이닥쳤지만, 이런 서비스생들에게 좋은 기분을 유지할 수 있을까요? 우리는 마음을 넓혀야 합니다.

전화 판매 업계에서는 고객이 당신의 목소리에서 미소 서비스를 느끼도록 요구하며 매일 가면을 쓰고 출근해야 합니다.

호텔의 예의 아가씨는 비례한 고객에게도 매혹적인 미소를 지킬 것을 요구하는 것이 인간화의 관리인가?

직장 사례 2:마음에 들지 않는 직원은 어떻게 처리합니까?

나는 한 국유기업에서 일했었다. 중국의 국유기업은 정치적 색채를 띠고 있는 기업이다. 이곳의 사람들은 사소한 일에서 수완을 부리는 것을 좋아하고, 지도자도 이런 정치적 소놀이에 열중했지만 결국 ‘불장난은 반드시 자각한다 ’고 말했다.

나는 당시 한 부서를 책임지고, 어떤 주관이 능력이 부족하여 면직되었다.

그녀는 우리 팀에 대해 매우 불만스러워 기회를 엿보아 보복하였다.

어느 날, 나는 다른 동료와 함께 우리 상사를 비방하고 있다고 날조했다.

상사도 조사를 하지 않고 그녀의 비밀을 믿었다.

우리 부서의 모든 직원들이 함께 불러서 상사가 우리에게 “ 분명하게 말해라 ” 라고 말했다.

나는 당시에 깜짝 놀랐다. 이것은 전혀 없었던 일이다. 우리 네 사람은 대질과 거짓말이 들통났다. 진실이 밝혀졌고, 전부 그 주관자가 조작한 후, 이후로 그녀는 우리 부서에서 소원해졌다.

소외를 받는 것이 가장 괴롭다.

첫째, 당신은 단체에서 있을 수 있고, 아무도 너를 상대하지 않는다.

둘째, 고립무원

셋째, 일이 의의를 잃는 것을 느꼈다.

나는 어떻게 그녀를 도와 자신감을 세웠을까? 나는 그녀에게 프로젝트를 맡게 하고, 이 프로젝트는 팀워크에 걸친 협력이 필요했다. 그녀는 단체의 일원이 되어야 한다. 나는 먼저 그녀를 지지하고 다른 사람을 위해 일을 해야 한다.

그녀는 불행하게도 이혼한 경험이 있어서 그녀의 각도에서 이해하는 것을 알려준다.

나는 또 그녀를 도와 남자친구를 소개한다.

이 모든 것을 그녀로 하여금 다시 ‘ 집 ’ 의 느낌을 되찾게 했다.

기억해:너는 어떤 직원도 영원히 멀어져서는 안 된다. 네가 아무리 그를 감상하지 않더라도.

당신의 임무는 그의 독특한 유전자를 찾은 후에 유전자 프로그램을 시작하는 것이다.

이야기 직장 사례 3:실신하면 어떻게 될까요?

이것은 나의 친구의 진실 이야기이다: 한 사업단위 지도자가 나의 친구를 찾아가 내 친구에게 가서 더 나은 개인적인 발전이 있다는 것을 암시하는 것이다.

이동 전에 이 지도자는 “ 먼저 와, 반년 후에 너를 발탁한다 ” 고 말했다.

나의 친구는 진실을 믿고 그의 말을 경솔하게 믿어 지나갔다.

결국 반년이 지났고 1년이 지났으니 다시는 내 친구의 발전 문제는 언급하지 않았다.

내 친구가 이 지도자의 말을 믿겠느냐?

인류는 세 가지 특징이 있다.

첫째, 사회적 지위를 잃는 것을 두려워하다.

둘째, 영향력에 대한 갈망;

셋째, 신용에 대한 혐오감.

기업 지도자들은 자신들의 신용 여부에 대한 중요성을 과소평가하며 자신이 내린 공약을 파괴하는 경우가 많다.

기억해:누군가의 믿음은 나무처럼 자라는 데 오랜 시간이 걸릴 수 있지만, 순간적으로 네게 끊어질 수 있다.

직장 사례 4: 적대권 외인, 맞습니까?

나는 남개대학교에서 수업을 할 때 사례를 위해, 교수는 우리를 몇 조로 나누고, 팀별로 성적을 올렸다.

수업이 끝난 후 나는 학우에게 어떤 팀이 좋을지 물어보고, 거의 각 그룹의 학우들은 모두 상대방보다 나은 것을 찾을 수 있다. 전반적으로 말하면 자신이 다른 편이 좋다고 생각한다. 그러나 다른 팀에 대한 평가를 물었을 때, 각 학우들이 상대방에게 비판을 제기할 때, 자신이 가장 친한 친구라도 예외가 아니다.

경쟁성이 강한 게임에 두면? 모의결정 실전 연습에서 적수에 대한 적극적인 태도와 적수에 대한 증오 태도가 끊임없이 상승하고, 교실 안에는 적대적인 정서가 가득한 것으로 기억된다.

내가 속한 그룹, 대형 대기업의 CEO 는 이사회를 열어 수업을 마치고 회의를 마치고 바로 나에게 전화를 걸었다. 첫 번째 말은 "우리는 몇 번째냐?"

사물과 사람들에 대해 분류하고, 나를 나누는 것은 사람의 본능이다.

우리는 천성적으로 분류하는 것을 좋아하고, 이런 사고방식은 우리가 어떤 것들을 구별할 수 있는지, 어떤 사람들은 믿을 수 없다.

당신의 기업에서 한 집단의 합의를 달성하려면 갑 (네가 찬성하는) 을 좋은 것으로, 유익한 유익한 유익한 일류로 돌아가면, 을을 어려운, 위험한 종류로 되돌아갈 수 있다.

고위급 간부를 공개적으로 선발할 때 조직부 문들이 마음에 드는 것을 보고 다른 모든 인선에 부정적인 라벨을 달아주면 된다. 그리고 선발된 사람에게 이유를 만들어주면 된다.

생각해 보니, 이런 일이 아닌가?

기억해: 인간은 관용권 나인, 적대권 외부인 쉽게.

다른 사람을 경시하지 마세요.

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직장 사례 5: 팀 왜 실패?

나는 타고난 사랑으로 문제를 제기하고 문제를 연구하는 사람이며, 회의가 짧고 직본 주제를 좋아한다.

나는 한 국유 단위에서 일할 때 이곳이 회의를 반복하고 저효율적으로 토론하고 있다는 것을 발견했다.

사실상 이 부서의 중요한 결정은 이미 CEO 에서 이루어졌고 모든 사람들이 그의 눈치에 따라 했다.

회의를 열어 토론할 때, 너의 의견은 그와 엇갈려, 그는 즉시 무단적으로 다른 사람을 단절하고, 조수가 그의 성충이 되었다.

반대로 그가 회의장에 없었을 때 사람들은 오히려 적극적이고 부유하게 행동했다.

그가 CEO 를 맡을 때 이 부서는 해마다 적자를 입었다.

나는 적지 않은 국유기업, 사업단위의 회의에 참가한 적이 있는데, 이곳의 분위기는 너무 관료화되고, 진정한 의의가 없는 토론을 하고, 회의는 급별 존재를 보이기 위해 효과적으로 문제를 해결하기 위해서가 아닌 것 같다.

많은 국유기업에서 실제 의미를 찾지 못한 그룹은 상급자의 몇몇 지도팀을 성립하기 위해 구성원들은 각 부서의 책임자이고, 그룹의 성과는 아무도 묻지 않고, 유일하게 관심은 "나는 이 그룹 명단에 있다"고 말했다.

이런 팀은 실패했다.

또 존재하는 전형적인 문제는 이곳의 사람들은 자신의 이익만을 대표하는 소단체를 위해 일하고, 서로 암암리에 싸운다.

기업이 팀을 필요로 한다고 하지만 너무 쓸데없는 사례가 많아 사람들이 단체에 가입하기를 원하지 않는다. 상하 경위가 분명하기 때문에 진정한 그룹이 아니다.

기억해: 진정한 팀은 구체적인 목표를 위해 직능 부문과 상급관계를 뛰어넘는다.

이런 팀은 팀워크가 될 수 있다.

직장 사례 6: 정보가 숨겨지면 어떨까?

한 공업회사의 관리 체계는 이처럼 엉망이다: 구매부 책임자가 저렴한 공급업체에서 물건을 사들인 후 공급업체의 파산으로 인해 회사들이 공급업체를 다시 찾지 않으면 원가 보다 많은 가격의 수입과 수입을 더 높게 하고 생산부가 외국에서 수입비를 설치하였으나, 새 기계가 자꾸 문제가 생겨 낡은 기계를 사용했으며, 시장 부에서는 광고대리상으로서 광고규율을 찾지 못했고, 자신의 판촉 광고광고광고광고를 동행하여 무료 홍보를 했다.

이 모든 것이 이곳의 사람들이 실제 상황을 숨기고 일을 하는 것을 좋아하기 때문에 회사 지도자들이 끊임없이 잘못된 판단을 내리기 때문이다.

우리는 직원들이 자신의 생각을 공개하도록 격려해야 하며, 직원들이 당연한 절차에 대해 이의를 제기하고, 회사들이 모든 일을 데스크톱에 올리도록 장려해야 한다.

온 회사가 공개적인 분위기를 만들었다.

기억해:군자는 별일 없이 사람들에게 말할 수 없다.

공개화 후, 네가 틀렸어도, 다른 사람은 너를 용서할 수 있다.

직장 사례

나는 방직공장을 기억해 냈고, 그의 CEO 는 작풍이 강경파로 개인에 의지하여 자신의 공장을 갖게 되었다.

직원들은 사장에게 잘못을 들키는 것을 두려워한다. 과감하게 자신의 문제를 폭로하여 해제된 예를 보기 때문이다.

그래서 그들은 항상 문제를 덮으려고 애써 속히 인정해도 문제를 해결할 수 있지만 아무도 말하지 않았다.

여기에서 실수를 저지르는 것은 창피한 일이다. 그래서 창피하지 않기 위해 고의로 실수를 저지르지 않았다.

한 번, CEO 는 대중의 면전에서 약간의 실수를 하고, 중요한 관리자에게 엄격하고 날카로운 비판을 했다.

나를 가장 놀라게 하는 것은 현장에 있는 모든 사람들이 나를 제외하고는 전혀 어색한 사람이 없었다.

그들은 회의 후에 나에게 이런 일은 일상적인 일이다.

몇 년 후 이 회사는 파산 가장자리로 인계되었다.

나는 수많은 실패 사례를 연구해 봤는데 실패의 진정한 원인을 발견한 것은 투자 문제가 아니라 제품 문제도 아니고 CEO 의 관리 성격의 실패였다.

투자, 제품 문제, 모두 다른 사람의 도움으로 해결할 수 있기 때문에, 관리 심리는 정말 넘어갈 수 없기 때문이다.

기억해: 모든 실패는 성격을 관리하는 실패이며, 천자백태를 막론하고 반복하면 항상 은밀한 심리에 문제가 발생한다.