解析ショッピングセンターは戦略変革の上でコントロールしなければならない四つの方面です。

実践から見ると

形式はますます厳しくなり、ショッピングセンターの管理者も経営変革の重要性を認識しました。

例えば、あるショッピングセンターでは、巨大なコスト（内装補助金、リース料免除など）をかけて呼び込んだ人気ブランドが、2年足らずで市場における影響力が大幅に低下し、前期に構築された

、種類の組み合わせの価値は、市場の変化の後で次第に減らします。

また、例えば、あるショッピングセンターでは大金を使って前例のない大規模なマーケティング活動を行っています。イベント期間中には確かに多くの客がデパートに流れてきました。しかし、これらの顧客の流れは実際の販売を生むとは限りません。

以上のような問題が発生したのは、「コンテンツ」（事業者商品、PR活動など）そのものの市場吸引力が不確定なためであり、「コンテンツの集合プラットフォーム」としてのショッピングセンターの場面価値も持続的に安定しないからである。

これは重要な課題を提起しました。ショッピングセンターを構成する主な消費内容のブランド企業が変化していく中で、ショッピングセンターの投資戦略と運営構想はどうやって制定するべきですか？レンタル期間の長さ、値上げの固定レンタルなどの伝統的な協力方式の中で柔軟に融通がきく以外に、持続的な投資、恒久不変の戦略方向がありますか？

この問題に答えるには、トリットが提示した位置づけ理論を深く理解する必要があります。商業競争の本質は製品の競争ではなく、認知の争いです。

伝統的な小売の視点を切り返すと、伝統的な小売業はその場面において商品が豊富で、総合度が高いほど、その管理者は経営過程で具体的な商品の管理介入度が低いほど、より多くのエネルギーと資源を消費者の認識に投入することが分かります。

例えば、チェーンストアに比べて、百貨品の豊かさはもっと高いですが、その管理者は場内商品の組み合わせに対する発言権は、品種数、価格、プロモーション、品質、全体イメージ、または在庫、陳列、価格帯、新商品の棚率、会員消費の好みなど、管理の深さはチェーンブランドに比べて遥かに低いです。

それに対して、百貨店の管理は場内の商店の運営規則の制定、普及システムの統一などに重点を置いています。これらの規則、体系の価値はこれらの規則を通して、システムは消費者の知恵の中で百貨店のブランドの統一に対する認識を創立し、百貨店ブランドの影響力を形成することにあります。

同様な道理で、ショッピングセンターは百貨に比べて、消費シーンの幅、総合性がより強く、その管理者は場内の商店商品、サービスに対するコントロール力ももっと低いです。

ショッピングセンターの管理者はシーン消費の体験を通じて最適化して、消費者に消費前後でこのショッピングセンターのブランドに対して更に深い認識があらせます。これはショッピングセンターの経営認知の意義です。

もし私たちがさらに深く掘り下げたら、伝統的な小売の世界において、消費者は商品、ブランド、シーンに対する認識は取引先の触達性の低下に伴って徐々に前進していることが分かります。チェーンブランドにとって、各店舗は独立した姿で直接消費者に直面しています。消費者は直接に店舗の入り口と入り口、店内の商品に触れています。

ショッピングセンター、百貨などの集中ビジネスは「箱」の形態で公示性と到達性を示しており、消費者は実際に取引商品に接触する前に、まず商業集中の扉に入ります。この時は商業の外立面、建築形態、前期、後続の運営、普及活動を含めて、デパート内の各商店の背書を構成しています。

先进的な小売シーンの进歩性は、このシーンで体験した商品取引の前后の体系化管理を体现し、商品取引の前后に统一的な、消费者及びコンテンツ侧（商品の内容と活动内容を含む）に向けた言叶构造と解釈体系を创立することができる。これはシーン体験価値の新定义である。

新しい小売時代に伝統的な小売の論理を打ち破るのは、今の消費者がいつでもどこでも得ることができる情報量が非常に豊富であり、買い物の意思決定に必要な情報はオフラインの実体シーン、商品の触達性に依存して獲得するのではなく、オンラインショッピングモール、SNSソフトを通じて何度でも入手できます。

世界服装靴ネットによると、近年多くの線香花火の小売新種が、爆発の原因はその管理者が消費者の認知を経営することに優れています。オンラインでの宣伝や宣伝を通じて、消費者が実際のシーンに達する前に、ブランドに対して高い感情的な認知度を形成し、消費者を現場に引きつけて消費を生み出しています。

これらのネットの赤い店の衰退の原因は、往々にして実際に提供した商品やサービスが消費者の頭の中で構築されたイメージ概念に合致していないため、消費者が失望して離れてしまうことである。

このような背景において、消費者は消費パターンにおいて、「家」のオンラインで消費するか、「外に出る」レジャー社交の局面において、専門的に「買い物」に出かける消費者が少なくなり、ショッピングセンターの伝統的な「ワンストップ」消費の概念もなくなってきた。

しかし、ショッピングセンターのシーンの体験性、複合性は依然として新しい小売時代の変革に良好な条件を提供しています。特にモバイルインターネットがインフラとなった今日、ショッピングセンターは消費者の認知管理とカジュアルな社交を即戦力として統一するシーン優勢を持っています。

この時代はショッピングセンターの管理者に対してもっと厳しい要求を出しました。小売の次元では、商店はよく販売量と市場シェアを強調しています。短期ガイド、戦術主導、ボトムアップです。

しかし、ショッピングセンターの価値はシーン体験にもっと反映されています。同質化の大きな背景において、強調されているのは商品の機能価値を超えた感情価値と商品付加価値であり、長期的な案内、戦略意識、トップダウンであり、戦略変革においては以下の4つの方面をコントロールしなければなりません。

まず、消費者の観点から、消費者の期待認知を経営することを出発点にして、ショッピングセンターのブランド力の製造を重視します。

今の情報の時代の中で、すべての商業活動は大きな広場で行われるようになりました。すべての動作、変形や優美なものはみんなの目の前にあります。

これは優秀なショッピングセンターの管理者がオンラインで公衆番号やAPPを増設して消費価値を伝達するだけではなく、消費者の触達のすべての消費環節で、横方向の空間と縦方向の時間次元の上で、いずれも1つの自己相談の言語体系に溶け込むことができ、ショッピングセンターのIPブランド力の製造過程になり、ショッピングセンターが消費者の頭の中に入る認知コストを大幅に低減することができる。

例えば、「グリーンエコ」のショッピングセンターに位置しています。その各フロアブランドの組み合わせ、内装景観、毎月、毎週のプロモーション活動などは、必ず「解釈」できます。

もし管理が適切で、成功に消費者の感情の共鳴を引き起こして、知恵の中で恒久的な価値を生んだら、いかなる実物の取引所の生んだ収益はすべてブランドの得ることができる仕返しに及ばないです。

第二に、コンテンツ（ブランド事業者や活動内容などを含む）の組み合わせから、小売プラットフォームのコンセプトであるショッピングセンターとして、プラットフォームが自発的な駆動力を持つ協同システムになるように努めます。

ショッピングセンターの核心機能は資源の協同統合で、市場は目まぐるしく変化しています。

管理者は各具体的な投資者、運営動作をこのショッピングセンターの最適化とアップグレードの原動力にしてはならない。消費シーンの特殊性と個性化に立脚し、シーンの価値をめぐって小売資源に限らず組み合わせて最適化し、さらに自駆動を形成する。

この最適化の過程は、先が難しくなり、後回しにして、強化されたのはショッピングセンターのブランド価値観です。

依然として「緑の環境保護」というテーマを例にとって、ショッピングセンターは資源の導入、統合の選択において、ショッピングセンターのテーマ性と強い関連があり、必ず伝統的な業態属性、消費機能の角度より優先されます。

ただ資源の順方向の積み重ねを通じて、ショッピングセンターは運営の後期に強大なポテンシャルエネルギーを形成して、効果的に消費者の知恵を奪い取る同時に、市場で誕生した新興資源に自発的に探して、ショッピングセンターの協同システムに入ることができます。

また、ブランドのポテンシャルが顕在化する観点から、新しい技術による流量配当を上手に活用する必要があります。

消費シーンを構築する時、科学技術の重要性を十分に認識し、科学技術の商業化を利用して自身の発展を推進し、ビッグデータ、モノのインターネット、人工知能などの現代化情報技術の役割を発揮します。

ショッピングセンターのブランドポテンシャルが一旦確立されると、ピーク時に巨大なダムが建設されたように、ポテンシャルが変化するのは、新しい技術、新しいキャリアの流量配当金を借りて、急速に下に押し流し、市場で巻き起こる波が大きいほどいいです。

その前の微博、微信から新興国のメディア、社会団体、ARなどに至るまで、流行のプラットフォームを借りてブランド概念、物語を急速に伝播するには、多くのエンティティ小売管理者が深く勉強する必要があります。

最後に、ショッピングセンターは商業の想像力の集合体で、その競争力の評価は重点的に4つの指標に関心を持ちます：消費者のインタラクティブな指標、消費者の好評の指標、消費者の再購入の指標、消費者の動機の指標。

消費者動機指標を例にとって説明すると、将来の競争において優位に立つために、ショッピングセンターはお客様の消費動機について深く研究する必要があります。もし消費者グループがあるショッピングセンターに来たら、単なるブランドの商品を買うためだけに、このショッピングセンターは情景体験の想像力に乏しい着地能力を意味します。

逆に多くのお客様がこのショッピングセンターを選んだのは、レジャーや社交などの「非直接」のための買い物需要であると同時に、シーンの触発によって、ある商店の商品やサービスを消費したということは、このショッピングセンターのシーン体験価値が効果的に向上し、新たな資源に後続するプラットフォーム能力を備えているということです。

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