内部統制と価値管理の融合研究

新世紀に入りました。私たちは変革の初期段階にあります。この変革は企業とその運営パターンを根本から変えました。

組織再構築、プロセス革新などの名詞が流行し、企業の概念はもはや企業内部組織に限らず、企業外部全体のサプライチェーンに広がっています。

研究が進むにつれて、企業の経営に影響を与える要素は多方面と立体的であり、コスト、品質、時間、サービスと環境はすべて企業に顧客を獲得させ、価値を創造させる重要な競争要素であり、企業の優劣の基準は利益を測るのではなく、総合的な競争力指標であるべきであり、この能力指標は「企業の価値」である。

どのように企業価値を最大化するかは、現代的な意味での企業が現れてから、すでに私達の世界的な難題になっています。

まさに上述の認識に基づいて、価値を基礎とする管理はすでに西洋企業界の新しい企業管理モードになりました。

伝統的な企業管理モデルとは主に企業の生産経営と利益の最大化に力を入れているのと違って、このような新しい企業管理モデルは企業管理理念の中の核心的地位を強調し、企業全体の価値の向上に立脚して、企業の外部市場価値と内在する経済価値の統一を強調しています。

「ハーバードビジネスレビュー」のベテラン編集者マーガレット氏が著書「管理とは何か」でまとめたように、管理の本質はまず最も重要なのは価値を創造し、価値管理を行うことである。

異なる企業価値観の形成と完備に基づいて、異なる企業価値観は企業価値に対する理解と企業価値を評価する方法が異なるため、企業価値の内容に対する異なる定義を形成し、さらに多様な価値管理の定義と内容を形成している。

トム。

カプランなどは価値管理と称して、価値ベースの企業管理（Aalue-Based Management、VRAM）とも言われています。価値評価をもとに、価値成長を目的とした総合管理モデルです。

企業価値管理は管理構造であり、企業活動を評価し管理することによって、株主のために長期的な価値を創造する。

そして株価の増加、配当の増加を通じて奨励を与えます。

価値管理は本質的には管理モードであり、一連の指導原則であり、組織形成を促進し、内外の業績と価値創造激励を重視する戦略的業績計量行動である。

この論文では、基本的に価値管理は、価値の持続的創造を中心とし、価値の実現と分配を主要な内容とする活動過程であると考えています。

その中で、価値の持続的創造、増加と企業自身の価値の実現は二つの緊密な継承、相互依存、相互促進の中心的な一環である。

価値の持続的創造と増加は企業自身の価値実現の前提であり、後者は前者が継続的に行う基礎である。

特に変化を絶えず発展させるダイナミック環境の中で、この二つの環節の順調な進行は企業の持続的発展の肝心なところです。

価値の持続的創造は企業の持続的発展を実現するいくつかの戦略的意義のある創造的活動であり、このような活動を通じて、価値管理の核心理念が具体化される。

湯谷氏が「価値管理の根源は企業が価値の最大化を追求する内生要求にあり、価値評価を基礎にして、価値目標と管理方策を計画し、各種の価値駆動要因と管理技術を統合し、管理と業務過程の新たな管理枠組みを整理する」と考えているようです。

価値の持続的創造には対応する駆動要因が必要であり、この駆動要因は企業が必要とする各種資源の中に存在するが、資源の相対的な不足は時間の変化によって変化し、企業資源の相対的かつダイナミックな配置を実現できる企業は持続可能な発展を実現し、企業全体の価値を高めることができる。

さらに分析してみると、持続的に価値を創造する駆動要素は企業が必要とするさまざまな要素の中に存在するため、企業が必要とする要素が多いため、必然的に要素主体間の価値観が衝突することがわかった。

要素を主体価値志向の協調に投入し、価値管理に統合した価値管理のパフォーマンス情報を完全かつ体系的に資本市場に反映し、企業が創造した価値を要素投入主体の間で調和的に分配することを実現する。

社会に企業の負担する公共責任を理解させて、未来価値管理理論研究の重要な目標の一つになります。

この目標を実現する主な技術サポートは、企業要素の投入主体の共同管理に基づく内部統制システムを確立し、企業に完全な価値情報を反映させ、開示させることである。

これは人々の心配を促すかもしれません。主に企業から来ました。

企業の失敗を招きかねない問題。

要素に対して主体価値配向の調整を投入し、企業を社会公共の価値志向に順応させるために、複雑で煩雑なコントロールプログラムを設計する必要があります。それによって、弊害を人々が受け入れる範囲内にコントロールすることができます。これは企業の意思決定と行動速度が遅くなり、市場に対する反応速度と能力が低下し、企業の失敗を引き起こします。

人々は最初は往々にして企業内部統制を無視していましたが、現在は内部統制がカバーされている内容がますます多くなり、「行き過ぎ」を引き起こす可能性があります。そのため、企業内部統制機能をどのように正しく把握し、認識するかが上記問題を理解する鍵となります。

企業制度のオーナー制とパートナー制において、経済モデルの基本的特徴としては市場経済モデルを採用しているが、会計情報の非対称性による利益衝突は、主に企業内部利益関係者の間に限られ、その背景にある企業内部統制機能は、主に企業内部利益の衝突及び分業協力関係による関連管理機能を担っている。有限責任会社制度の下では、企業主体の権益と所有者の債務者と生産管理者の間の非対称性と生産支配者の利益の間、つまり会計管理者の対立と経営者の支配者の利益の支配者の支配者の非対称性は、つまり会計管理者の利益の支配者の支配者の支配者の支配者の支配者の間に対している。行動管理機能の発生を選択して、内部統制モードに管理目標を順応させました。株式会社の上場環境において、会計情報の非対称性による利益衝突は単一企業主体と証券全体に拡大されました。

参加者の間では、すでに資本市場の健全な運営に影響を与えており、内部統制モードが現在統一に向かって現れており、権威機関によって統一的に内部統制規範またはガイドラインを制定し、資本市場全体の効果的な運行を保証しています。計画経済モデルの下で、企業制度は国家所有制または全国民所有制を採用しています。企業目標は主に国家巨視的計画目標に従います。

これから見ると、内部統制の機能、すなわち内部統制はどのような問題を解決できますか？それは企業の発展の必要性、特に企業発展の経済環境及びこれと一致する経済モデルに依存します。

言い換えれば、企業のニーズが変化しつつある環境下、特に異なる経済環境下で採用されている

異なっていて、経済の調節の構造と調節の手段は異なっていて、企業の管理のモードと管理のモードは異なっていて、それによって内部のコントロールの機能の需要に対して異なっていて、ここから内部に対して位置を制御して異なっていることを招いて、1歩進んで異なっている内部のコントロールの機能のモードを出します。

現在の価値管理時代背景において、企業は真実な社会的存在であるため、企業全体の要素が主体の価値を最大化することを強調しない限り、企業全体の価値が最大化することはない。

持続的に価値を創造し、企業全体の要素を協調し、バランスさせ、主体的な価値観を投入し、企業要素の投入主体が調和共存してこそ、企業が社会公共の価値観の期待に順応し、企業全体の価値を高めることができる。

企業の利益関係者の共同管理メカニズムに基づく内部統制システムを構築し、企業が持続的に価値を創造し、企業価値の最大化を実現する重要な手段の一つとなる。

私たちが置かれているこの時代は開放的で包容的な時代であり、学科の相互研究は現行の理論研究の主流の一つとなっています。

理論研究を行うとともに、時代の特徴的な脈絡を鋭敏に把握してこそ、表現の下に隠された本質を深くつかむことができる。

だから、内部統制を研究するとともに、現在価値管理時代に入っていることに注意しなければならない。内部統制と価値管理の共通目標が企業価値を最大化させ、どのように両者を有機的に結合させ、企業価値の向上を促進する二つの「助力腕」を形成し、企業の核心競争力を高めることが本稿の研究の意義である。