柳伝志の創業経：茶碗の中のものを食べて、鍋の中のものを見ています。

何を考えていますか？柳伝志は創業前に三重の意味があると考えています。

第一に、プロジェクトはお金を儲けることができますか？業界の見通しはどれぐらいですか？

第二に、いくつかのドア檻が通れますか？「連想は最初に漢カードを作って、他の人のパソコンに差し込んで売っています。直接パソコンを作っていないのは、まだパソコンを作る実力がないからです。

第三に、競争相手の状況を把握しましたか？

上記の「想」の要素は柳伝志のそばに座って創業者、安徽科大訊飛情報科学技術株式会社の会長劉慶峰の共鳴を引き起こしました。この中国語の音声技術研究と産業化の分野で突出した業績を残している若い会社は、最初は音声技術の将来性を確認して起業することにした。しかし、劉慶峰のチームは最初は「思った」のが簡単になりました。彼らは2年で黒字になると思っていましたが、実は4年後に損益バランスが取れています。

柳伝志は劉慶峰チームの二つの特徴を鑑賞します。一つは「上へ跳ぶ」という激情があります。二つは強い学習願望があります。そのため、会社が「最も助けが必要な時」に、安徽科大訊飛情報科技株式有限公司はレノボから投資を受けて、難関を乗り越えることができました。

実は、創業全体の過程で、レノボは戦略上の大きな「想」があるだけでなく、戦術的な小さな「想」もあります。柳伝志は、「思い」はトップのことだけではなく、起業家チームの組織行動にものぼるべきだと考えています。

1996年に、連想チームの「考える」問題の一つはコストです。柳伝志によると、その時、コンピュータのコストは86%が部品に集中していましたが、部品のコストは在庫の時間と関係があります。そこで、彼らは設備の仕入れと在庫の時間に頭を働かせました。

1996年7月、コンピュータ上の「D-RAM」という部品の売価は一時16ドルに達しましたが、その後の7～9月、「D-RAM」の価格は2ドルに急落しました。価格の谷間に対して、大量に2ドルの「D-RAM」を購入し、倉庫に備蓄することを連想します。安い仕入れ価格があったら、パソコンの生産コストはもちろん他の人より低いです。

一連の類似の政策決定は、連続6回の値下げを背景に、依然として大幅な利潤上昇を実現したことを連想させる。

仕事をする前に考えただけではなく、仕事が終わってからも思っています。柳伝志はこのやり方を「復刻」とまとめました。複盤は将棋の用語で、対局が終わったら、この棋の記録を繰り返して、対局の中の打ち方の優劣と損得の肝心な点を検査します。

「本来の目的は何ですか？効果は目標と一致していますか？境界条件に何か変化がありましたか？中には不規則性があるものがありますか？これらは全部復盤の内容です。」柳伝志は言った。

绝えない「复盘」の中で、柳伝志と连想する创业チームは、多くの独创的な创业理论を出しました。例えば「樽理論」は、これをみんなが知っている理論を創業に置いて、柳伝志の理解は：生産から販売まで、各段階で工夫しなければならない。

桶の中の短い板ができないだけではなくて、自分の長い項をしっかりと行います。これは「中指効果」になります。柳伝志によると、連想は中央プロセッサの実力がないので、製品技術を研究しています。ワンタッチからワンタッチへと回復し、これらの便利な機能設計は消費者の需要に合わせて、連想の市場シェアは絶えず高まっています。

彼は自分の仕事と生活の中に「復盤」を応用しました。アメリカで講演した時、初めて降りました。柳伝志さんは効果が悪いと思いました。第一に、スピーチの時間は金曜日の午後に予定されています。もうすぐ週末になります。多くの人が家に帰りたいと思っています。第二に、アメリカ人は連想がよく分かりません。なぜこのようにするのかにも関心がありません。だから、彼が言ったのはレノボの戦略についてのリスナーの関心がないからです。そこで、第二回のスピーチでは、彼はスピーチの時間を調整し、「なぜ連想するのですか？」を「連想は何ですか？何をするのですか？」という話題に変えて、効果が一気によくなりました。