どのようにディーラーが経営過程で発生した問題を解決しますか？

その1つは内部企業化である：どんなに小さなディーラーは自分の会社を企業として管理しなければならない、つまり内部で企業化を実施しなければならない、自分の会社を経営部や卸売部として見てはいけない、内強才能外盛。 

1.社内エンタープライズのいくつかのアプローチ（例：

　　a.十分な授権：権力を部下に十分に分配する。 

多くの飲料水販売店はすべての権力を一身に集め、最終的には一人で考え、一方的に決定し、何事も自分で管理しなければならないため、仕事の効率が低く、意思決定の偏りが大きく、部下の従業員の仕事の積極性が高くなく、上司自身が心身ともに疲れているなどの悪果を招くことが多い。まず最も低級な形態の家族式運営を「瓦解」させることを十分に授権し、例えば「お姫様の外で、おばあさんが帳簿を管理して、何人かの親戚が手伝ってくれる」。 

十分な授権とは、上司の権限を部下の従業員に十分に分配して行使し、それぞれの職を管理し、それぞれの責任を負い、仕事を最も効率的に完成させ、最終的な運営の効率と高い利益を実現することである。黄社長はこのマーケティング企画会社の提案と指導の下で、自分の「一人」に属する権力を、異なる職位と仕事内容に基づいて、その権力を部下に順次分配し、マネージャーから端末販売手まで例外ではない。これにより、従業員の仕事への意欲が高まります。合理的な範囲内であれば、自分には自分の最善の方法で仕事の完成、問題の解決、利益の確保を実現する権利があります。 

　　b.科学的分業：作業プロセスを制定し、作業グループを設立する。 

授権と分業は相互補完的である。科学的な分業があってこそ、有効に、細かく授権を行うことができ、階層的に、有効に授権を行うには、合理的な分業が必要である。 

　　c.システム管理：責任、権利、利益管理システムを設立する。 

権力が下りると、分業も細かくなった。状況は解決するのだろうか。問題は、権力が下放され、すべて有効に行使されるかどうかだ。分業は細分化されており、実行は適切で実効があるのだろうか。明らかに、会社はまた責任、権利、利システム化の管理が必要で、従業員の仕事の数量化管理、目標化管理に対して、みんながその責任を尽くして、その権利を与えて、その力を出すことができるようにします！ 

　　d.重点把握：重要な問題と非重要な問題の主次関係をはっきり区別し、手を出すべきで手を出すべきで、手を引くべきで手を引くべきで、つかむべきでつかみ、置くべきである。 

　　e.最後に、社長は絶えず勉強してから勉強しなければなりません！自発的に学習し、新型の収益モデルを把握し、メーカーの発展の進度を追う。 

2つ目は外部ブランド化：自分の企業のブランドイメージを確立し、ブランドでメーカー、顧客に影響を与え、自分の競争力を形成する。 

外部ブランド化には、次のような方法があります。

　　a.メーカーと真の相互作用協力関係を構築する。 

　　b.メーカーと戦略的パートナーシップを構築する。 

　　c.自分の成功のモデル市場を作る。 

　　d.下流のお客様に対する魅力を高めます。 

　　e.自分のコア競争力とブランドを確立する。 

酒水ディーラー、特に中小規模の酒水ディーラーの日常管理業務は、いずれも多かれ少なかれ以上の3つの問題に遭遇し、この時ディーラーがすべき仕事は対内の企業化建設、対外ブランド化建設の2つの方面に重心を置かなければならず、真に以上の症状から抜け出すことができない、販売市場における自分の中核的地位と独自の価値を達成する。 

　  王社長の改革

王社長は安徽省の某二級都市のディーラーで、華東某市の酒水ブランドを代理販売している。昨年、同市で売上高を1700万元にしたことで、昨日本社で開かれた全国ディーラー懇親表彰大会で、王社長は同社から高い称賛と賞金表彰を受けた。一昨年に代理店を務めた売上高は800万元だったが、1700万元に引き上げ、2倍の飛躍を遂げた。会社は彼の努力を十分に表彰し、その場で10万元を奨励した。同時に、ディーラー代表として重点的に発言するよう招待した。彼はうれしそうに眉を上げ、元気いっぱいに……成功者に対して敬服したり、見上げたりする感じがします。しかし、会議の中で、彼は1年に3000-5000万の売上高を達成する同等レベルのディーラーが大勢いることを発見した。彼を苦しめたのは、夕食やカフェで同行者と話を始めたとき……。彼はふと、販売がとても上手なディーラーたちが、毎日の仕事が忙しくて「暗くなる」人ではなく、秩序正しく、気楽で快適で、土日にはダンスをしたり、ゴルフをしたりして、自分のように365日、毎日朝から晩まで忙しく走り回っています。自分で仕入れに行き、自分で下級販売店を探しに行き、自分で入りたいデパートと交渉し、自分は販売責任者一人一人を管理しているだけでなく、端末の販売手一人にも直接聞いて、お客様の配送にも心配しなければなりません…。王さんは自分が少し疲れていると思っています。特に同業者の「何兵何兵」を考えています簡単に3000万を挙げたが、自分はどうやって3000万を達成したのだろうか。自分が3000万を達成したら、同業者はどんなスピードで倍増するのか……自分はどうやって間に合うのか。負けず嫌いの王社長は、考えれば考えるほど疲れて、考えれば考えるほど不服になる--大会の報告と同業者の話から、もっとうまくやることを知って、必ず自分の卸売部を企業として管理して、内部企業化、外部ブランド化の経営方式を行って、自分一人で何でもするのではない。「個人英雄主義」の時代は過ぎ去った。 

　　サブライセンス

個人販売店は往々にしてすべての権力を一身に集め、最終的には一人の思考をもたらし、一方的に決定し、何事も自分で管理しなければならず、それによって仕事の効率が低く、意思決定の偏差が大きく、部下の従業員の仕事の積極性が高くなく、ボス自身が心身ともに疲れているなどの悪結果を招いた。まず最も低級な形態の家族式運営を「瓦解」させることを十分に授権し、例えば「お姫様の外で、おばあさんが帳簿を管理して、何人かの親戚が手伝ってくれる」。十分な授権とは、上司の権限を部下の従業員に十分に分配して行使し、それぞれの職を管理し、それぞれの責任を負い、仕事を最も効率的に完成させ、最終的な運営の効率と高い利益を実現することである。黄社長はこのマーケティング企画会社の提案と指導の下で、自分の「一人」に属する権力を、異なる職位と仕事内容に基づいて、その権力を部下に順次分配し、マネージャーから端末販売手まで例外ではない。これにより、従業員の仕事への意欲が高まります。合理的な範囲内であれば、自分には自分の最善の方法で仕事の完成、問題の解決、利益の確保を実現する権利があります。 

　科学的分業

授権と分業は相互補完的である。科学的な分業があってこそ、有効に、細かく授権を行うことができ、階層的に、有効に授権を行うには、合理的な分業が必要である。例えば、王社長は外脳の助けを得て専門に設立し、物流計画、情報収集システム、販売促進宣伝、業務開拓、人員育成、売り手管理、人事管理などのグループは、すべて専任者または数人で形成された組織が責任を負い、仕事を「点」にする--運営コストを効果的に制御し、最大の運営効果を実現する。 

　　システム管理

権力が下りると、分業も細かくなった。状況は解決するのだろうか。問題は、権力が下放され、すべて有効に行使されるかどうかだ。分業は細分化されており、実行は適切で実効があるのだろうか。明らかに、企業は権利の体系化された管理を責任を持って、すべての権利とすべての仕事が適切に使用され、完成できるようにする必要があります。王社長は会社の実際の状況に基づいて、販売マネージャー、販売促進マネージャーと人事マネージャー、財務マネージャーの4人を選んで共同でこの重任を担当して、会社全体の関係者と仕事のシステム管理を分担して担当して、徹底的に実施して、実際の場所に落ちて、会社全体の運営の実効性を実現します。 

　重点把握

授権、分業などの仕事の良好な実施は、王社長がこれから運営に参加しないことを意味しているのだろうか。もちろん違います。ただ、王社長はより多くの時間と精力を割いて、学習充電を行い、関連する仕事をより良いものにすることができます。実際、王社長は2つの方面の重点把握を行わなければならない。1つはチーム全体の仕事の重点把握であり、王社長のように3人のマネージャーを重点的に把握し、彼らが中、小策略と実行する仕事をしっかりと行うことは、非常に賢明な選択である。一方、王社長は会社運営開発の大プロジェクトと直面した大問題に対して、重点的に把握し、自らチームを率いて解決する--大、重要なプロジェクトを完成すれば、会社の発展は保障され、王社長の個人的な転換も実現される。